医生集团怎样提高业务运营的盘整能力

医生集团，这个看似供给侧结构性医改的生力军市场，实则处在一个投入成本高、资金回收周期长、盈利微薄的环境中。

近一段时间以来，相关自媒体接连爆出我国现有参与医生集团业务主体的有1000多家，渲染的也十分玄乎，“医生集团春天来了”，现正是医生集团发展的“黄金时代” ，的确说得是有鼻子有眼儿似的。

从一些医疗自媒体人云亦云马太效应般的舆论描述看，没有翻过山，却勾画出了山中好光景；没有踏过河，却对河的深浅、礁石避而不谈。

这些论调无论出于什么动机，都有百害而无一利。既忽悠了领导又忽悠了行业。要么是对医生集团面临困境认知不到位，要么对医生集团功能和属性认知有误。多是令人唏嘘的噱头。

就像《礼记·中庸》所说，闻过而终礼，知耻而后勇。   

现实中的春风并非暖暖。医生集团做资源整合是个投入周期长见效慢的工作，仅靠融资支持能等到春天吗？

医生集团所谓的“春天来了、黄金时代”等等诧异的话语自然只能沦落为口号。

事实上，医生集团数量的增长，正是国家医改政策层面的支持力度有所增大。但优胜劣汰，适者生存最终都要回归行业理性，最终都将由市场去验证甄别，且都尚需一定时间。

行业观察和分析更应该看到的是医生集团发展差距和不足。

医生集团的确都很着急，但着急也没有用。当下很需要关注的问题是，医生集团自身是否具备良好稳健的资金募集，协同，团队等优势。 

毕竟，从过往医疗服务的实践来看，无论是互联网医疗方式下，还是独立的公司化运作模式下，医生集团的市场运营，更多的还是依赖对外合作，而自有的医疗机构运营，始终处于不温不火的状态。

相比之下，要与公立医院医疗运营抢占市场份额，仍然有明显的差距。

差距是窥探到医生集团市场投入高却迟迟无法盈利是普遍现象，宣传公关费用占比九成的现状，难言盈利。

想要解决自身的盈利问题，必须以市场为导向，盘整好业务学习、创新能力，沟通磨合，高度统一的业务运营策略和协作意识这些关键因素，结合自身突出优势，在地缘、行业、合作伙伴上寻找机会，且要紧跟市场步伐，持续创新业务模式才是赢得长期与短期，风险与收益的合理匹配，提高特色化、差异化业务运营效率。

目前医生集团市场外部机遇主要体现在供给侧结构性改革往纵深发展，能成为供给侧结构性改革的生力军，能从资源整合、行业引导等方面起到更加积极的作用，盈利重点必然是经过盘整沉淀出清晰格局，形成较为完整的业务门类和运营模式。   

比如，原有的医疗服务管理理念已不能适应现有市场状态，资源技术输出受价值不对称，商业计划落地等因素的制约，仍然一如既往的话，只会大概率出现无法退出而导致亏损的局面；

业务模式从单一化向综合化转变，更多地是借助投行思维，盘整资金、技术、信息、人力、品牌等资源通过债务重组、资产重组等模式，修复、提升资产价值，从而获得理想收益。但这更加考验是运营团队的专业化程度和资源盘整能力。

医生集团行业是个集成创新产业，没法速成，别说弯道超车，正道超车都难，它是一个需要长期做沉淀的行业。

医生集团的发展，不是靠数量增加，不是所有医生集团都有将核心业务板块产品化的能力和渠道，不是靠一味的融资增加续航能力。

因为数量越大，重复运作成本提高、安全性降低，这条发展路径是不现实的。

在业务选择方向上，属于典型的尴尬的资源配置，不敢轻易主动发出挑战，在行业首鼠两端选择上，又有点看不上。

同样是有这样的判断，但实际执行上，各家的决策力度，也决定了最终的效果。但像过往那样，总是首鼠两端，能够把握到的机会则更少。

随着医生集团发展的规范，行业空间越来越多地具有了价值功能和属性，越来越多地承担医疗资源技术均衡的功能。

医生集团作为资源提供方，需要突破原有的更多是来自临床思维和方式上的东西。其方面优势是不容易出现严重的业务运营问题，劣势是资源投入不集中且缺乏竞争活力。

从这个意义上说，医生集团的发展战略需要从“粗放增长”转向“精耕细作”，这意味着精进医生集团就是个“打地基”的苦活、耐力活，优质医生集团做得好，后来者会更难切入。

短期来看，医生集团多线作战，仍有不少竞争压力。长远的看点在于，综合医疗健康服务的壁垒提升，进而创造效率提升上下游粘性。 

比如用技术输出能力赋能B端用户，发展供应链支付能力，抓住支柱业务新的增长点，深度整合资源技术来打破现有看起来庞杂的业务线。

要想形成自己独有的“生存之道”，就必须提升自身创新能力，探索建立有别于传统业务领域的新发展模式，实现增长动能的转换。

有很清晰的医生集团商业化计划，并且非常愿意合作共赢。

在资源整合、运营战略，以及人才队伍培养方面十分严格和精细上获得效益。 

一句话，医生集团做足业务运营模式盘整能力，制定出医生集团行业业务运营标准，那才是真正的NB。

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