医生集团培育期：商业化落地是重头戏

现今绝大多数医生集团的迷惑是在资源产品合作和资本层面不断寻求拓展的机会，同时也     以     股权均分     和产品开放并重的方式，壮大着各自的团队阵营。  

诚然，医生集团面对需要掌控更多的自主权，创始人在行业领域的探索势必会走向开放。

但在此之前，利用更为集成性的产品策略实现优质的资源与人才融合是必由之路，而究竟如何在保障医生价值和与医生利益的加盟合作中取得平衡，这需要医生与创始人的双方智慧。

那么，医生集团将是以何种产品形态做足     “     入口战略     ”     ？又是怎样做集成化产品策略来实现高质量对接？这个恐怕是创始人早就该思考的问题了。 

问题是，     医疗行业无数案例证明，硬碰硬不会成功，新格局往往诞生于边缘。

显而易见，     创始人的综合能力不仅仅     只抓三件事（     抓战略，抓产品，抓品牌     ）；     而是更要     以企业家精神、创业精神、巅峰精神（追求极致）、舍弃的精神（空杯心态）     在医生集团品牌战略营销上，下足功夫，要有两把刷子。否则，难以     突破现有格局。

医生集团     2.0     版块，已有不少医生集团能够根据自身业务实力与合作医院达成发展路线图，进行技术输出、共建科室、专业人员培训等方面，做出了大量支付场景。

但基于医生集团创始人在     “     入口战略     ”     的开放态度上，与团队成员的共识和在产品实现上的分野，至少影响着各自市场格局的决定，更会影响到医生集团发展的走向。     这个发展的走向是给更多医院开放合作的     “     有限开源     ”     ，而非产品层面的自由定制。

目前医生集团产品大多     基于操作系统，     与医院合作的是     B     端业务，虽然     产品也都落地不久，     收获了不少市场份额，但在现阶段双方     互补关系上，     产品化的策略还没有一个成熟的     商业化     解决方案，还有在第三方合作落地中，合作医院追求的都是完整的学科价值链产品形式，这更让医生集团的同类方案难以容身。

这就是一个不可否认的事实，医生集团靠推动资源技术赋能落地方式与医院合作，却很难从医院直接赚到钱，这是没有找到一个可靠的商业模式，还都面临共同需要解答的一个疑问：如何实现商业化？ 

基于合作     医院并不缺设备，缺的是可靠的医生和信任医生的病人。也就是说，     共享医疗这都是常规操作，选择     B     端业务还是     C     端业务，需要采用不同的打法。

然而，B     端市场只能在医院里面完成，所以能做的项目比较少；     B     端业务需要达到的先决条件比较多，     暂无盈利可言。     直接向     C     端做服务定制目前收费却没有合理的模式。

一句话，医生集团与合作医院最终落地的关键就在于产品的主要支付方到底是谁。 

现实中，医生集团更看重的是将来的     C     端业务的潜力，一直在考虑     C     端扩大思路。

C     端市场里面特别有商业价值的市场，商业机制的寻找会是一个不小的挑战。

由此     看出，独立技术医生集团     开放定制策略     的方案，已经能够让大型公立医院保持中立，不靠近医生集团任何一家阵营，也能实现优质的医疗服务体验。

那么，开放的程度于医生集团而言，显然是一项需要技术和商业平衡的艺术。

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