医院绩效如何驱动精益管理提升？

作者 | 秦永方

医院绩效管理与战略管理咋衔接？

医院绩效管理与目标管理咋联动？

医院绩效管理与预算管理咋互动？

医院绩效管理与成本管理咋使用？

医院绩效管理与质量管理咋提升？

医院绩效管理与内部控制咋协同？

医院精益管理有哪方面内容？

绩效管理如何驱动精益管理提升？

目前我们都知道医院绩效管理的重要性，但是如何通过绩效管理这个抓手工具，与医院精益管理衔接与关联，并不是所有绩效管理者熟悉的事情。

一、医院精益管理有哪方面的内容？

新形势、新医改倒逼，公立医院从粗放式规模扩张发展模式，必然走向内涵质量效益型精益化发展之路，医院精益管理包括8个方面的内容。

1. 精导的战略管理

医院战略是一个战略体系，是从医院的发展全局视角出发，所做的短期、中期和长期的决策，具备指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性和风险性的特点。战略的制定必须首先建立在对医院内外因素深度分析的基础上，遵循愿景、目标、定位清晰的原则，进行整体的战略抉择。要把握医院外部环境变化，把握医院整体发展方向，有效地组合单位内部的资源，提高医院的核心竞争力和适应环境变化的能力。

2. 精炼的目标管理

有了医院运营管理战略定位，就需要有目标管理把战略落地实施，医院目标管理体系各层级将目标层层分解，最终分解为员工明确、具体的工作目标，以调动员工的积极性、协同员工的行为、提高医院的工作效率和综合效益。

3. 精密的全面预算管理

如何把目标管理落实到实际行动中，就需要全面预算管理的实行，通俗的讲全面预算管理，是“全员、全过程、全方位”的管理，全面预算管理来源与目标计划，是目标计划的数值化体现，是实施目标计划的重要工具。

4. 精准的成本核算

目前医院成本核算依然停留在粗放型的核算管理阶段，做到了院级成本核算、科室成本核算等，主要是对历史成本的归集，属于事后成本，大部分医院按照成本核算结果与绩效挂钩，体现多收多得，刺激多增加收入引发看病贵，不很关注成本的节约。随着新医改新形势的变化，面对医保控费力度加大，政府公益性考核倒逼，传统的医院财务会计成本核算功能，明显不能适应日益变化的新要求。

5. 精确的成本管控

经验告诉我们 “成本不是算下来，成本是管下来”，传统的成本核算不能充分发挥成本预算事前预测、事中成本监控功能，特别是DRG收付费制度改革，以及对公益性考核，对于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑战。

6. 精益的运营管理

对于医院而言，精益运营管理是由医院最高层主导的为了实现业绩目标有意识开展的、持久的运营变革。它通过对员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现业绩提升。医院经济管理，作为院长必须掌握的一门学问，院长大部分都是业务专家，不很关注医院经济规律，新形势下，要做好院长，必须补上这一课，经济规律是不以人的意志为转移的事情，说一千道一万，医院离开钱玩不转，面对新形势需要与时俱进，时刻关注医院的经济，认真分析医院运营效率，为经济决策提供较好的参考依据。

7. 精敏的内部控制

随着卫生体制改革的深入以及各类各级医院之间市场竞争的加剧，我国医院生存发展的内外环境正发生着深刻的变化。医院因受其自身的资金、技术、规模、人员等方面的限制，以及旧体制和目前管理模式弊端的制约，在市场化进程中日益暴露出基础管理薄弱，特别是内部控制存在重大缺陷的问题。而有效的内部控制制度能够防止意外事件或不良后果的产生，保证业务活动有条不紊地进行，保证医院经济健康发展。

8. 精研的信息化  

随着医院的信息量加大，精细化管理对数据的需求提升，靠传统的手工统计工作量大增，基本无法满足精细化运营管理需求，倒逼信息化水平提升，为医院精细化运营提供基础支撑。

二、医院绩效如何驱动精益管理提升？

医院管理单靠说教很难持续有效，只有绩效管理配套才能持续有效，医院精益化管理，离不开绩效管理这个重要抓手工具，通过绩效管理衔接互动医院的管理，驱动绩效管理水平提升。

1. 绩效规划做先锋

医院战略有长期、中期和短期属于上层建筑范畴，处于战略指导地位，绩效规划必须服从与医院整体战略。只有精导的战略定位，绩效才能产生更好的运营管理效果，没有战略规划的医院绩效管理，必然会发生目标愿景的偏移。

2. 绩效计划目标灯

目标管理是绩效管理的出发点和落脚点，应针对医院最关键的“KPI”指标纳入目标考核管理，关键是要针对医院管理影响重大的指标，要精炼，不要太繁琐。 目标管理的指标体系，要与日常管理区别开来，目标关键要聚焦，而不是面面俱到，繁琐主义，要遵循“大道至简”原则，一般情况下抓住主要指标，让员工记得住，所以说目标管理关键在选择精炼的关键指标（KPI），用关键KPI指标做先锋，引领非关键指标，只要抓住主要矛盾，次要矛盾就会迎刃而解。

3. 全面预算数值丛

医院战略管理及目标管理要想落地有效，必须把战略目标管理的重大指标体系，写入到医院工作计划中，全面预算管理是对目标计划数值化的表现，因此目标管理是基础，医院全面预算管理是目标管理的重要配套实施工具，所以说只有精密细致的全面预算管理实行，不仅仅限于财务预算，要把业务预算细化分解到各个科室，与目标管理紧密结合，通过绩效考核配套，才能持续有效。

4. 单元成本核算拓功能

所以建立与医改新政适应，次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等核算功能要拓展，用管理会计思维测算系列的边际贡献、直接贡献、毛贡献、净贡献，分析科室及病种收支平衡点，有助于医院运营管理的成本核算模式成为当务之急。

5. 成本管控考核情

成本管理的要诀是“算为管用，算管结合”，成本算不下来，需要管理才能下来，回想一下成本核算也搞了几十年，药占比、耗材比是算下来的吗？所以说只有精确的成本管控，才是可行的，未来的医院增收遇到瓶颈，在精确成本核算的基础上，分清变动成本、可控成本和简介成本，结合医保支付政策，实行精准的成本管控，才能产生降低成本的作用。成本管控最有效的方法就是与绩效工资关联，通过绩效考核促使成本降低最有效。

6. 绩效评价要真功

对医院进行业务量增长率、次均费用增长率、药占比、耗材比、边际贡献、综合贡献、平效贡献、设备贡献、五力分析、BSC分析、杜邦分析、誉方绩效指数分析等，进行综合的绩效评价，评价结果与绩效工资挂钩互动。

7. 内部控制护航行

内部控制是一个系统性工程，强化内部控制,是医院管理实现规范化、系统化、科学化的重要组成部分，建立健全并有效实施医院内部控制制度,是医院在安全、有序的经济环境下,实现可持续发展的重要保证，因此必须建立灵敏的内部控制风险预警系统，强化绩效考核，防患于未然效益才能提升。

8. 信息化做支撑

新时期、新形势下，信息化建设是实现医院现代化管理的关键所在，把医院信息化建设作为重要支撑点，不断完善医院的各项流程再造工作，逐步实现医院精益化管理，绩效需求增加，推动医院信息化水平提升。

参考文献：

秦永方《现代医院》2018年6月第18期第6期《医改倒逼执业化院长“九精管理”》

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