医生集团玩套路或真功夫 本质上还是对运营能力的拷问

从某种意义上看，没有几家先行医生集团的铺垫开路，就没有今天的医生集团不断涌现，而正因为有着新创建医生集团的不断追赶，也促进了优质医生集团的挑战更新！

诚然， 医生集团核心是医疗资源与技术的均衡调配，首当其冲的自然是拥有闭环和市场的医生集团，且行业搅局要成功，首先要真正懂行业，其次才是会运营资源技术。

从纵向方面看，医生集团资本运作依然处在初级阶段，公司融资轮次目前大多处于B轮及B轮之前，并没有传闻中的医生集团产生免疫力后，大面积的收割没出现，行业颠覆依然没来。那种烧钱求规模的玩法，致使营销推广开支加大了后期因资金链紧张而跑路的风险。由此可见，医生集团是医疗行业有史以来最贵的一场试验。

从横向方面看，多数医生集团只不过是在过山车上自嗨了一把，日子过得并不好。

几家体制外先行的医生集团创始人曾说，多数医生集团都是行业圈子中的“伪”医生集团，致使行业有了很大的水分。

深圳一家医生集团创始人Z批评的更直接，他认为现在市面上的医生集团，很多并不是真的医生集团：目前这类医生集团产品多不成熟，产品只要有涉及一些类似于医生资源技术的功能，就直接号称自己是一家医生集团公司。

从规范发展看，医生集团规范发展都是在有了团队领袖，有了执行力强的创业团队，有了独门技术，有了靠谱的商业模式后，在想要完整进入市场困难重重境况下，能力的节点正是拼资源。

其核心是能够与自营高口碑规则捆绑在一起，通过联盟、外包、合作、嫁接等“走出去”方式， 在创新层级上，围绕着不同的创新维度，展开不同层级和段位的创新。

这种创新，要么是新产品、新技术、新服务，要么是新业态、新模式、新组织，要么是新市场等等；这种层级，要么是适应创新，要么是跟随创新，要么是颠覆创新。

只有颠覆以往的游戏规则、技术路线、成本结构、组织方式、经营形态，才能成长为既定发展结构与穿透产业价值链规则的挑战者、颠覆者、搅局者；才能成为全新游戏规则制定者、新兴市场开创者。

从认知和判断看，医生集团正是基于从配置资源操盘，到共生共荣的整合，用己所长、集采众长、穿透价值链，才能打破埋头苦干、运营能力不足的瓶颈桎梏 。

医生集团价值上，从纵向一体化到专业化，从产业融合到产业跨界，一个比一个更值钱；从平台医疗到生态医疗，从范围到共享医疗，一个比一个更有价值。

在运营保障上，任何具有较强延展性、裂变性的商业模式，往往能够立足开放运营强化资源整合或者提升跨界整合能力，越开放越发展，越发展越开放，最终要么实现业态创新，要么实现跨界融合。

在消费体验上，不论传统与新兴与否，最能满足市场与客户的逻辑是不变的，过去在传统领域讲求“产量大、价格低、质量好、速度快”，现在叫做“受众多、费用低、体验好、速度快”。

医生集团发展的可持续，需要有新的内涵，从产品思维的“产量大”到用户思维的“受众多”，从物美价廉的“价格低”到社会进步的“费用低”；从工业时代的“质量好”到新经济时代的“体验好”。

在此，更直白的说，医生集团战略管理需要与行业各新兴细分市场结合，效率上则是为整个行业提供新的增长驱动力。

提高医生集团战略管理水平的，只能是从管理上确定“管理提升”，“管理深化”，再到“管理优化”的螺旋式上升总体思路。

在运营上，以“价值观量化考核”为中心，努力提升战略和执行两大能力，两手抓，两手都要硬：全面推行指标化项目管理，建立运营管理事业部等创新性管理举措，有效提升运营效率，优质资源技术全国路演，持续提升医生集团品牌价值！