医生集团战略制定 是实用性布局还是虚火般自嗨？

2018年仅前半年，新增加了300多家医生集团，这种态势完全可以称得上是高潮。

这两年资本市场推动下诞生的医生集团典型，即钱到位，人到位，资源也不差，比其他医生集团条件好多了。但由于医生集团行业工业化程度低，各种不规范的操作方式一直存在。

在战略产品规划制定上，却没有那么多时间和耐心。这也说明，医生集团战略产品规划制定，不是1+1就一定等于2的。

医生集团战略产品规划是根据公司框架，经过资源技术比对，选定运营管理、执行两个层面，来完成资源技术供给协同到市场需求的供应链过程。

无疑，资源技术是核心，运营管理是保障，运营管理在战略决策中的重要地位中日趋明显，对于真正踏实做规范化、专业化医生集团来说，在运营管理上容易变得更精细化，变“输血”为“造血”。终将回归“以战略好产品说话”的理性。

医生集团，顾名思义应该是医生资源技术的提供方，如今医生集团的做法不需要直接面对医疗服务需求，而是通过与行业结合医院合作吸引流量然后进行各种转化。

这就像是日产生活中的买菜行为，同样是买菜，普通人将它作为“生产成本”，买回去做了吃掉；而饭店买菜则是为了加工卖出，买的菜充当的是“生产资料”的角色。

事实上，医生集团已经发展四年多了，却没有一家医生集团做出过战略规划可圈可点的市场范例，越来越多医生集团不可避免也陷入“资源同质化”怪圈，只知道一味地用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，不得不说这其实就是行业的尴尬。

医生集团做战略规划制定的维度，最后本质都是由专业化、品牌化、体系化的运营，针对不同消费能力与需求来做精细化运营能力的提升。 

但目前医生集团更多的还是传统医疗服务模式，运营管理人员缺乏、获客成本高，缺乏多元化盈利能力，只能以对外医疗服务输出服务费成为营收来源，后续的规模化扩张只能寄希望与资本输血。并没有像商业公司那般把资源技术作为生产资料使用，去做创造好的品质，好的服务，品质化的产品。

医生集团运营模式没有通过产品与服务差异化形成卖点，缺失通过精细化运营产生品质的能力、服务的能力。价值无法二次变现，所以流量增值服务溢价非常低。

医生集团战略规划需要注意些什么，应当采取什么样的策略。

当下，努力探索或解决医生集团两个战略要务的想法和机会是：怎样在医疗健康新兴市场竞争？怎样与第三方医疗合作？

无形中这二者共同给医生集团构成了一个艰巨的挑战。之所以艰巨，是因为缺失战略规划致使这两样任务都很难完成。

夯实基本功，才有可能做出公司的运营战略布局，以此来推动公司能力的创新与整合，将多年积累的用户平台、资源技术、优秀的产品体验和连接力进一步开放给合作伙伴。

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