医生集团究竟要以什么样的姿势活下来 并且活得好？

医生集团发展近四年间，被运营问题困扰，踩坑、跳出已成为常规姿势，而直到现在有些坑仍旧很难踩过去。

大批没有行业背景、没有资本输血的医生集团，一直挣扎在追干货与难盈利之间，对于这部分医生集团来说，生存问题更为严峻。 

如何在公立医院和市场关注的双重挤压下活下去且活得体面，就成了不少医生集团创业者每天醒来一定都会思考的问题。

不过，医生集团到底还有哪些业务潜力？某种意义上说，重点从增长向质量转变，推进跨界融合，才能促进资源技术供给侧结构性创新发展。

优势互补是医生集团的终极目标，医生集团给自己设置的发展路线，只有实现了产品创新、营销市场化，才能实现利润的最大化。

不过，按照目前医生集团行业所处阶段来看，与之相对的是尚不健全的产业形态和不成熟的产业体系，多个业务过程组成的环节管理相互割裂、互不越界、缺乏贯通，没有形成产业链共享。

再如，信息化、智能化程度低，人力成本居高不下，技术需求低。医生集团“各自为政”，缺少一个资源技术共享的医生集团行业标准。

在技术水平没有突破性进展之前，发展的方向依旧需要避开传统医疗在服务上所能触达的领域，找到现阶段真正的垂直刚需市场。如果还停留在技术单品控制阶段，距场景化共享形态的落地就会相去甚远。

其实医生集团行业壁垒很多问题，具体有五点。

1. 典型的问题就是行业没有得到解决的封闭性的问题，基本上是医生集团各自为战、各自为政，还没有形成一个统一的标准、统一的协议。

举个例子，像与县域医疗因为没有合作统一，结果导致事实上各家不同的产品各有不同，而对县域医疗来讲需要的是一个能够互补提升的产品，这就形成了一个矛盾，这是整个行业所面临的第一大问题。 

2. 因为没有这样的标准存在，导致整个市场是非常碎片化，必然缺少以用户为核心的发展前景。 

3. 产品集成度不高，在系统产品里面应该有一个理念的变化，无论是线上和线下，整个运营的成本还是居高不下的，怎样通过产品集中度的提高来优化和控制。 

4. 远程医疗服务如何来考虑用户的质量与安全、用户的隐私，如何保护用户？比如，现在移动的视听功能，在家庭中用处非常多，远程医疗服务指导家庭里的一些具体活动显得非常有用。

比如，远程医疗服务的视频通话和交互，可以把获得所有信息在云端存储，能够实现回放和查询；利用手机在远程完全可以进行视频传输，是一个全开放的平台，依据智能化方面的技术、经验的积累，把设备厂商与市场需求之间搭建一个桥梁，服务于这个行业。这是医生集团业务拓展方面的事情。 

5. 从商业的角度，有量就是影响力，续航问题相对减弱。怎样从用户体验的角度，从用户需求的角度，做落地难的沟壑填补。 

从目前看，许多医生集团市场运营局限在封闭的价值认知上，并没有明确的商业变现目标，也没有急迫的运营需求。只有努力传播科学的医疗运营管理系统知识，务实地面对不同的医生的学识、专业能力，让医生的生产力得到解放和提高。有了这个用心才是非常有远见的。

对于医生集团来说，当下需要做的可能是修炼内功，以备将来的竞争。最关键在于现在要把稀缺资源占下来，不是为了短期做大业绩。

实际上，规模效应只适用于管理成本，它无法解决运营本身的成本问题。如果想把运营本身做到盈亏平衡不在于规模。而是为了在3到5年后，行业真正开始比拼的时候有充足的弹药。