从剖宫产率控制看如何做医院精细化管理

为了推广无锡二院易利华教授的精细化管理经验，应东港市中心医院马殿胜院长的邀请，昨天上午对职能部门负责人的管理提升方法做了一次现场调研。

调研方法是由院办负责人牵头，组织了医务部、护理部、药学部、财务部和人力资源部共六个部门的各一名负责人，运用头脑风暴法，在管理咨询老师的指导下，对各自遇到的棘手管理问题进行座谈讨论，然后寻求一个较优的解决方案。

在职能部门管理问题解决的过程中，如何进行有效的配合与协调，既有广泛的客观归因，又有深入的自我反省，接近三个小时的座谈，力求实现一个自由、民主、科学与友好的交流气氛，最终还要能达成认知的统一，通过一场专题的座谈式的自我培训，试图呈现出医院精益管理的魅力。

笔者仅就调研座谈中谈对剖宫产率控制管理问题，做一次调研的复盘。

医院剖宫产率控制想必是各个医院面临的一个两难问题。调研中第一个提出的问题就是对上级要求医院剖宫产不得超过45%感到难管理，而且这个控制目标还列入了院长工程，实行一票否决。前天下午笔者初次拜访殿胜院长的时候，院长就接了一个妇产科打来的对一个产妇是否要执行剖宫产的请示，感到让院长好为难。

调研座谈一开始，医务部就提出了剖宫产率控制这个问题太棘手。笔者尝试让在座的每一位部门负责人抛开各自的专业管理思维，用医院一般管理的逻辑思维，来帮助解决剖宫产率的控制问题。

有的同志说可从产妇一开始入院，就做好宣教，说明自然分娩的好处。也有的说要严格遵循剖宫产的循证医学证据。笔者对大家的发言只是做管理思维方向的引导。通过一轮“打通关”的发言讨论，就展现出了各个职能岗位上负责人的整合管理协调与配合能力还是非常的不错。

剖宫产率的控制性管理，通过调研式的座谈，形成了以下几个共识：

首先，财务科长提出大家首先不必盯着这个指标，妇产科只要严格按照剖宫产的医学及人文管理标准做就可以了。这个认知是正确的，也就是说剖宫产率是院长层面把控的指标，医务科要有系统可行的管理方案，而妇产科就是严格地执行剖宫产的医学与人文标准。职能部门和基层管理不能盯错了方向。为何会有时出现管理方向的偏差，可能在于职能部门和临床科室管理者或多或少的对上级管理“不相信”和对自己管理的“不自信”的双重认知。对地方主管部门规定剖宫产不得突破45%的统计指标不相信，就可能导致管理的执行力打折扣，至少会影响管理的积极主动性发挥。45%的剖宫产率是有着大数据的科学依据，作为职能管理者要有对统计指标科学性的相信，然后才有可能建立对这个指标做好控制的管理自信。

其次，就是要运用管理科研的方法，对医院的剖宫产做纵向与横向的案例调研，像做病案统计分析那样，对历年全部的剖宫产和自然分娩的案例做各个方向的比较性回归分析。管理问题的分析与解决一定是从调研开始的，不做全面、深入的调研分析，不做团队的讨论座谈，单纯依靠某个职能部门负责人肯定是难以解决自身所负责的管理问题的。

如今是互联网思维时代，自身问题也必然要依靠管理团队来协助共同解决。但最后的管理结果仍然是传统的职能部门负责制，即大家共同做事，责任部门对做事的结果负总责，不牵连到参与做事的部门。这样的管理方式，团队的积极性就容易发挥出现。今天我帮你，是你负责，意味着明天你帮我，那时则是我负责。这样互帮互助，职业化团队的管理惯性就形成了。

第三，根据对医院历年的剖宫产案例统计和系统分析的基础上，参照国家对于剖宫产管理的标准，建立起符合医院实际的剖宫产率控制操作规范，建立起产科医生、助产士、心理医生和社会工作者的多学科会诊决策机制，从生物医学、心理医学和社会医学三个层面进行管理措施疏理，再将这些管理措施分解到相关科室和职能部门，进一步分解到各个相关职能或专业岗位上。就织成了一张剖宫产率控制的大网。

第四，确立院长领导下的剖宫产率项目小组管理模式，由一个具体职能部门负责人对项目进行全负责，院长与项目责任人同责任，起到组织保障作用，通过剖宫产率控制项目小组的团队管理，发挥团队骨干的群策群力作用，形成有领袖（项目小组负责人）、有团队、有机制、有流程、有方法、有考核的，以结果为导向的剖宫产率控制的精细管理方案。

医院精细化管理的一个显著特点，就是要运用管理工具，要从调研开始，要形成团队运作，要有清晰的流程，要有理论与方法引领，遵循自由、民主、科学与人性化的管理原则，立足于以病人为中心，而不是唯上级管理部门的指标要求来做管理。本末不倒置，管理一定能做到既符合医学要求，又能适应上级需要，从而化解管理中的两难问题。

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