医生集团如何适应医疗健康生态玩法？

经查询国家市场和质量监督管理委员会网站，截止到2018年5月30日，注册的医生集团数量已经达到814家。仅2018上半年内成立的医生集团为666家，这一数字还将继续增加。 

说实话，现今媒体宣传可能过于夸大了医生集团的愿景，以至于当我实际探访了新入局市场的几家医生集团时，竟没有一丝惊喜感。

当然，这种认知上的落差可能更多的是来自于医疗行业本身很高的不确定性。

其背后，更多新入局市场的医生集团方向究竟是什么？能否和市场形成化学反应？能否承受住各种压力熬过艰难期，抑或仅仅是割韭菜式的狂欢，会不会遭遇猝不及防的窘境，更多的或许是对于未来的不同期许……

既然医生集团已经走上了这场搅局，就必须卯足了劲布局资源整合，如果在运营管理形式上没有做更多的迭代和优化或始终无法突破“套路”的瓶颈，只会极大损害新入局医生集团的生命力。

无可置疑，医生集团作为资源技术产品提供方，入口地位日趋明显，与医疗健康服务生态深度结合之后，会创造怎样的市场成绩，以及为医疗行业带来怎样的变革推动力，这无疑值得医疗行业和医生集团同时期待。

诚然，“江湖险且阻，望君各自珍重”。

医生集团创始人即“总操盘者”，清楚你能够在什么方面成为市场究竟该怎么玩？驱动你公司的引擎是什么？你自身处于市场一个什么势？什么时候重视业务量，何时重视利润？

对医疗健康服务的体验与需求是否有更为透彻的理解，培育并深入理解互联网营销方式的商业价值。在讲究时机与势的玩法基础上，找没找到一条差异化的路？所有这些考量已经成了针对每家医生集团创始人的标准提问。

但具体到落地的做法，各医生集团之间又有些许差异。专注技术，完成自己的雄心壮志。积沙成塔，或集腋成裘。落地的策略不同，在回归医疗健康服务本质上，却又殊途同归，这不能不说一种理想精神和商业价值的重逢。

问题是，现今更多的新入局医生集团尽管理想非常的All in AI，但没有钱。

这不难理解，其一，越没有钱，越是想得到投资，即便是有了投资后，再也没有什么像样的产品和战略方向诞生，而是一劳永逸固守在按部就班的温床中不思进取。

其二，医生集团本身的产品和技术方向看起来是更有可能取得单点突破，但面对市场依旧过于保守，无论是固有业务的增长困境和互联网医疗业务的绵长战线，都不该成为医生集团纵容自身业务乱象的借口。

在成长期，短板在于没有品牌溢价，可以一手抓内功一手抓业务，资源整合全面布局铺开，全面收割中高级各个专业领域的医生。在成熟期与品牌溢价的提升期，需要逐步建立自己的品牌优势，从大牌医生那里得到更多的话语权。

对于完全可以主导高端市场的医生集团来说，可以利润优先于业务量。但在行业的饱和期与瓶颈期，业务量比利润或许更重要。但这方面的建设医生集团始终处于严重脱节状态，引进专业化的运营管理人才，提高运营管理的工作效率和水平，是医生集团的当务之急。

对医生集团而言，医生资源技术是公司重中之重的核心产品。优质运营发展能大幅提升医生资源技术管理效率和促使医生团队与医疗实践对接秩序得到保障。

在谋生存的同时，借助医院平台化趋势，展开与地方政府精诚协作谋大局的一盘棋合作：有足够的时间在技术能力和运营能力成熟基础上，去做目前看不到商业价值和机会的事情，做成“医疗能力超市”。

一是给医院做资源技术输出，向医院收取年费，能够使产品附加值更高，还能提升公司技术实力和市场竞争力；二是与医院做原创新技术，或非原创但重要改良进步新技术合作，以提升医疗机构的资源实力和软硬一体化的高附加值服务，快速找到盈利的路径。

能够率先身体力行市场公司化运作的医生集团，做价值创造就会对痛点背后产生原因做根本分析，以及提出相应的解决方式，最终以产品或者服务的形式作为落脚点。

注意力放在公司运营上，其商业模式、团队、技术、创新等能力都会很全面。这才是优质医生集团需要做的一件事，也是构筑其公司商业逻辑重要的基础。

了解越多，便明白其中的差异越大。