做实医生集团 亟需撕掉光环或色彩标签

众所周知，一家医生集团的生存和发展除了一言一行要保证自己股东的利益，更要为加盟医生负责，而作为曾极具行业光环或色彩的医生集团创始人代表了医改趋势下，理应在医生自由执业除了实现资源技术的商业价值，还应为医疗健康产业本身添加正向的筹码。

医生集团作为整合调配资源，凸显医生价值感和生产力的平台，可持续发展的着力点应该是凸显框架的力量，即有目标、有框架、扬长补短。

医生资源技术的壁垒不一定是最真实的壁垒，因为资源技术的壁垒可能会被更有运营管理能力的医生集团去打破。

但有两个问题：一方面行业经验不够，需要学习行业的知识，跨越经验积累的鸿沟；另一方面创始人也不清楚自己融入市场变成“乙方”之后到底应该该干什么？也就是说，当下对医生价值生产力的需求还不怎么高。 

现今举办的医生集团运营管理学习研讨培训班，基本是以各个医生集团创始人经验介入为主的实战路演，认知桎梏在于缺少医生集团资源，如何增值？

怎样将核心技术品牌产品变现，系统化运营管理多元化策略实操的落地，既没有任何明示或暗示包括未来医生集团市场价值、医生流动性和可用性，也没有医生集团权利、用途、目的、属性、功能或特性、痛点、诉求的解决方案。

比如，曾参加过相关医生集团运营管理学习研讨培训班的学员和我们公司运营管理团队在沟通交流中表达出，一些创始人讲课主题在医生集团领域并不专业，甚至混淆医生集团一些基础性的概念。

也可以说，医生集团每一位创始人头上都悬着一把达摩克利斯之剑。在决定公司最终走向方面，关键决策判断缺少系统运营管理共识，难以带领团队做持续赢得价值的体现。 

事实上，当下各医生集团仍然做经验输出方式的市场路演，始终无法实现与商业模式落地百分之百的吻合。

目前的医生集团可能仍然难以从技术属性强于互联网属性和医疗科技属性的公司形象中走出。基于与行业、医院合作的其他任何商业化步骤也都很难实现。 

有越来越多的医生集团案例是在总结自己没有资源合力的医术精湛经验，但能说的出口的医生价值经验，更多时候都会让学员产出一些味同嚼蜡，索然无味的东西。

这些东西如果不是站在创始人那些已经具有医疗市场实践，路演效果根本推不出去。对医生集团的帮助很有限！

本次课程除了进一步强化“运营管理”主基调之外，也给医生集团在行业中究竟扮演了什么角色？ 医生集团业务在未来发展留下了那些广阔的空间，这一切都要从系统性运营管理实操解决方案的起点说起。

通过医生集团运营管理系统知识辅导学习，能够促进认知迭代，学会复盘，也有可能实现对真实的医生集团痛点、有效解决方案的不断逼近。唯有系统性运营管理实操解决方案才能与医生集团天花板与痛点高度吻合。

不过，目前中国医生集团比起美国梅奥、凯撒的医生集团，就显得小巫见大巫了。

从国内环境来看，医生集团行业由传统医疗服务场景泛化到医疗健康场景，主要带来两方面的问题：第一，事前准入标准和事中监管标准的缺乏；第二，C端渠道受限，业务难以规范做大。

因此，解决运营管理困惑的问题，首先要明确医生集团业务的定性，将其纳入医疗健康领域，然后通过规范的监管给予优质医生集团生存空间，以系统性运营管理实操解决方案促发展。