健康服务时代 医生集团如何顺“势”而为？

在国家“医疗资源下沉基层”政策倡导下，医生集团的作用也愈发凸显。 

很多行业观察评论者则认为，医生集团基于资质问题，布局线下多点执业诊所、合作共享医疗中心，或者自建实体医疗，更容易被解读为战略布局就OK了，其实这些都不是医生集团生态体系。

医生集团完整的生态体系是要把医生资源技术有规则的、有边界的这些链路，反而能做成具有品牌调性的产品矩阵技术服务组合拳，去围绕这样的一个目标来推进。

让越来越多的医生感受到无论是时间、空间还是金钱，都有更多价值体现的参与点，也能让更多地医生参与或进入到这个行业，这才是医生集团最基本的动力。

健康服务时代，讲究的是原有的产业+新技术=新产业。

话虽然这样说，但是现在技术型医生集团和传统医院两者结合之间，处于一种两难的境地：传统做实体的医院想获得新技术有一些困难；而创业医生集团又不清楚该把新技术用到哪儿，所以说二者合作的必要性很大。

所以说，医生集团现有的边界不外乎做的是输出品牌，输出技术，更不是总处于高谈阔论或讲各种新概念的程度。

如果进一步秉持开放合作的态度，善于通过现有医疗服务的改良来塑造一种新的技术和文化，一种技术与艺术的混合，一种螺蛳壳里做道场般的精益求精，是真正在医疗资源下沉基层的场景里去做点实在的事情。这才是个很好的落地场景。

一个好的“趋势”非常重要的“趋势和概念”。如果医生集团能够顺势而为，绝对是医疗行业一个不错的趋势。

趋势是基于“四个必须变”的判断：

1.提升学科价值链发展，以促进业务品类向长期向好的基本面改变；2.向医疗服务口碑好、品质足、可持续发展的基本特征方面变；3.向财务业绩持续增长具备有良好撑基础和条件方面变；4.从医院管理运营结构向调整优化态势方面变。

显而易见，任何新商业模式、技术的出现，都与这个趋势息息相关。

医生集团是资源技术提供方，这种玩法背后的商业运营逻辑不是运营医生如何去做好直面医疗，而是运营医生通过发掘优势学科的价值，裂变出更多的需求用户的资源技术生产力。

医生集团是资源技术提供方，不仅仅局限在打医疗服务的“擦边球”。医生集团需要衍生出真正的学科优势产品，市值往往会出现十几倍、几十倍甚至几百倍的增长。这个好处不仅在于效率和速度会快很多，规模上也会大很多。

比如在整个用户生命周期中，用户获取只是第一步，接下来依次还包括用户激活、用户留存、获得营收、用户自传播。但这一切商业运营的本质，最终还是要落回到服务、产品本身。

对于医生集团而言，宗旨就是“What can I do?”我能做什么，我能为你做什么。

与此同时，医生集团同样面临一个个壁垒，诸如公司的资金、法律、财税、人力资源的保障等，这些都需要一个强有力的体系来协助。 

即便几家先行医生集团探索者和实践者，根据自身发展的中长期战略，把创业路演作为一个布局的重点，为模式大同小异的后入局医生集团展开多轮回同质化的辅导训练。

其实这种积累下的优势，但算不上绝对优势。并没有给初创医生集团传授如何重视创业团队的经历与医疗行业资源技术的匹配程度，行业经验的先借鉴后创新的实战经验。

众所周知，医生集团发展过程中的确存在有一些不可避免失败，但更高的诉求则是医生集团创始合伙人能够坦诚讨论当下的问题，从失败中吸取教训，这才是最真实的！否则成了自嗨的业界联欢会。

目前看来，医生集团会成为医生自由执业一种标配、拥有核心医生资源技术这个品牌进入市场是必然的，现在不能定义谁比谁强。竞争的时间可能相对较长，而且可能会形成多年的竞争格局。

但很少有一场场医生集团创业训练营会向每一家医生集团创业者强调：我能帮你做什么，而且是确实身体力行地去做对医生集团的事情。 

事实上，行业是有晕轮效应的，一旦某家医生集团模式具有了一定的市场，而且前期市场反应还算可以，再有远期的一个可期，就会产生示范效应，优质医生集团的示范作用，会起到一个标杆作用，让后入局的医生集团会认为这就是市场的一个方向，把它当做一种新的市场模式蜂拥而至。

诚然，当前医生集团市场，几家作为行业先行者又背靠融资的优势，依托它在整个业务的订单体量和用户数，从市场运营效能上看，未能突破重围，还没有更具有差异化的优势。

从整个市场运营博弈和话语权的角度来看，尚不拥有完善的需求用户渠道。这也促使越来越多的医生创业者在拿下医生集团工商注册牌照后，急躁的心态，只求数量、不求质量。 

在此，我举一个感同身受的例子：2016年西安一家初创全科医生集团的L创始人曾约我就创建医生集团事宜给予一些帮助性点拨指导。

他认为，现在大城市三甲医院的人满为患，与城市医疗条件有极大差距的农村医疗，连锁的诊所，还有五花八门的整容医院和专业医院，或许都是自己的菜。

公司成立之初，靠自己的人脉关系就融到了一定量的资金，自己创业在线医疗服务10大类项目展现的技术实力一点都不比公立医院弱。也有一定能力集聚医生资源，为加盟医生搭建“互学互鉴、互利共赢”的价值体现平台。 

但是，运作不足一年能感觉到有一些不对劲。一是项目团队在融资款项到位之后，运用了诸如推广、公关、薪资支出等等名目繁多的理由，从投资监理账户中将投资资金逐一析出套现。看似支出都很合理，但项目根本没见成效的“弊端”开始纷纷显现； 

二是团队出现分歧，其中一派说把钱投到市场运营上，另一派则觉得要先补贴先前创业时大家所投入的成本。两派各执一词，各做各的，最终在将初轮融资“烧”完后一拍两散。

在最有发展前途的健康服务领域，医生集团是一个相对宽泛，又相对有专业性的主题，医生集团不仅关注公司效益增长型的项目，也非常关注对行业发展有巨大推动力的项目。

显而易见，优质医生集团在这一相对宽泛的主题上是能够找到自己未来的方向和模型。但作为新入局市场的医生集团有什么底气从容而来？面对新的期待、新的信心如何开枝散叶？ 

首先，医生集团能够存在，是因为满足了医疗市场没有满足的一个需求，必定是差异化、独特的。 

以“解决问题”为选命题，才会具有发展可持续的空间；其次，要去满足行业上其他医疗服务机构没有去满足的需求，这才是医生集团存在的最重要目的。

成立医生集团的初心，基于使命和愿景，怎样把愿景使命量化，把医生集团做到什么程度，上市还是小而美？把医生集团做到什么阶段？是以什么独特措施去满足哪些尚未满足的需求，价值方案是什么？其中，战略则是重中之重。战略就是取舍。   

鉴于单体医生集团体量也太小，资本去做逐个医生集团的对接效率也太低，将各医生集团优势整合成医疗服务综合体，这个时候资本会感兴趣，资本看中的不仅仅是体量，而是综合体生态的抗风险能力也更强。   

未来医生集团发展的可持续，一定是一个高度分工、系统集成的方式。包括医生集团的合作方，第三方专业辅导团队，这样才能形成一个赋能生态。

【声明】本文原创文字版权归郭俊所有，转载请后台联系授权注明出处，未经授权许可，禁止转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。侵权必究！