私立医疗的人才困惑

截至2017年4月底，中国医院2.9万个，其中：公立医院12602个，民营医院16876个。与2016年4月底比较，公立医院减少380个，民营医院增加1786个。在私立医疗机构爆发增长的今天，人才已经成了所有业内人士关注的重点。无论是核心医疗竞争力还是运营及市场能力，只有依靠人才协同，才能将一个医疗机构的效能发挥最大化。

根据行业数据显示，近几年公立医院数量不断减少，尤其是2015年开始特别严重。2015年公立医院减少245个，2016年减少322个。五年时间，公立医院减少了637个，民营医院增加6218个。这一现象在2017年和2018年更显严重。当然，这其中有一部分公立医院进行了转制被企业进行了收购。咱姑且不讨论这些特殊情况的“混血儿”，就单讨论那些增长的庞大私立医院数量需要多少人员去支持正常运转或许是目前急需好好思考的问题。门诊也好，医院也好，建筑设计虽说也是很有讲究，但是相对后期的各种条线运营来说还是相对简单的事情。笔者在给私立医疗服务期间，深深感觉招聘人才的艰苦。经常开玩笑说，给团队找合适的人才基本堪比找老公，哦，不，比找老公还难。

笔者刚开始管理职业生涯时，最不淡定的就是听到员工说：周总，我想找你聊聊。因为大部分情况我知道，这样的员工估计就是要谈离职或者岗位变动事宜。同学们，你们不知道，在你说“我想找你聊聊”的时候，上级的小心脏估计比你还要不淡定 （尤其那些好不容易培养起来的孩子们）！慢慢地，我的小心脏也因为一波而一波的新老员工交替而被磨练得稍稍强大了些。

以下是笔者认为一个管理者必须要向离职员工深入了解和自我反思的内容。 

1.该员工进入公司的时间

3个月以内（基本是双方都没想清楚或者面试和实际工作出入太大，包括诸如工作能力和当初招聘时候给员工的岗位职责描述是否清晰等）。笔者认为3个月以内的离职可能和HR关系最大。

6个月以内（基本属于团队原因，可能是上级领导性格磨合不畅或在团队里没有归属感。值得注意的是，如果在同一个团队中，当下属经常流动的时候就需要考虑团队主管的原因了。或许换一个团队主管才是解决问题的关键，也可选择先内部选择代理主管。）

1年以上-3年以内（基本属于个人发展空间受限和后期价值观发生偏差。个人发展受限还能通过内部晋升给到员工想要的通道。但如果价值观不一致的话基本没有挽留余地。所以再次重点强调一下“三观一致”的重要性）

2.在非正式场合和离职员工深入交流

在单位里，你是同事的上级也好是领导也好，很多时候事无巨细的管理细节其实是上级容易忽略甚至根本看不到的东西。作为基层员工来说，习惯性会把好的东西进行汇报。

但对于管理者来说，最有价值的是那些需要进行持续改善的点。反正都要离职了，爱也好恨也罢，不如好聚好散。约在非正式场合和离职员工见个面（气氛轻松），深入了解下离职背后的原因（上级原因？薪资原因？企业文化原因？）都会有意想不到的收获。甚至会遇到让你灵光乍现的点，从而指导自己未来更好地工作。永远记住，那些敢于说真话的员工才是想让企业真正往好的地方去。因为说真话需要勇气和细致观察，这是那些阿谀奉承的普通员工不能给到的财富。

说了以上这些伤心的离职事，那么当今民营医疗机构究竟需要什么样的人才？其实说简单真的很简单，说难也真的挺难。

1.医疗人才

毋庸置疑，公立医院永远是医疗人才的资源制高点。好在现在医生集团逐渐增多，医生多点执业也逐渐开放，可以在一定程度上缓解医疗人才的问题。But，你总得招聘自己的全职医生、护士和医技人员吧。愿意走出体制的中青年医生们是私立医疗未来的顶梁柱。Ta们既年轻又有憧憬，既懂服务又懂自我价值的实现。但是这样的医生实在太少，如果找到一定要有好的培训体系和晋升体系让这些医生的价值得以在私立医疗机构中继续成长。 

近些年，整个私立医疗市场的医疗人才成本增加得实在可怕，以至于中小玩家们都找不起著名三甲背景的医生们。这也就是为什么在私立医疗机构，医疗质量层次不齐的原因，其中和医护团队的背景素质关系密切。理想的Ta们：术业有专攻能够独当一面；精通一门外语；有良好的沟通能力和抗压能力；有优秀的再学习能力；具备有创新精神。如果这个医生想继续读硕、读博或者搞点课题、发点SCI的话，那么你绝对是捡到了宝贝。回头看看，这样的医生还真都是公立医院培养出来的。感谢公立教学医院的培训体系！！

2.运营人才

公立医院有运营吗？可以说有，也可以说没有。但是私立医疗机构必定有运营体系，小到客服流线大到机构每日运转. 运营,可以算是私立医疗机构的“管家婆”角色。可是放眼过去，私立医疗机构中比医疗人才更缺的是运营人才。

因为公立医院基本没有这样的角色，全部得靠着私立医疗机构实战中进行培养。Ta需要既懂得医疗规律和一些常规的医疗概念，又愿意跨部门沟通做协调，最后需要懂点HR、财务和商保医保相关内容。

目前，在私立医疗机构中，我觉得运营条线是最锻炼人的一种岗位，因为这个岗位需要紧紧地把医疗和非医疗的所有条线进行黏合，确保机构有条不紊地运作，实现效能和效益的最大化。运营团队是否给力是确定了一家机构是否能够进行高效运转的核心因素。当然，这个团队可能也是最苦的一个部门，甚至有可能是背业绩黑锅的部门之一。

3.市场和销售人才

私立医疗机构的市场和销售人才走歪路的不少，走正路的不多。因此我也把市场和销售人才作为缺乏的核心人才之一。当然，如果你说非要用某度广告投放或者竞价排名的话那么请直接忽略这段文字。懂医疗和有资源的此类人才真心不多，大部分只能满足其一。我一直认为，跨界人才才是医疗市场欠缺的。毕竟医疗行业壁垒很高，如果既懂医疗又专长做实战营销的话，那么基本在正规军的私立医疗市场是无敌的背景。

以上三类人才是构成了优秀私立医疗机构的三驾马车。

招人简单，找人才难，找人物更难。初期的医疗机构首先需要找人物站台，然后是找核心的人才搭建团队，最后才是招人环节。人才作为中流砥柱，是一个机构的软实力！希望各位看官顺利找到，并且用好留好人才。医路前行，勿忘初心！