医院运营管理困局这样破

在国家医疗健康服务政策一盘棋的大背景下，任何一家医院，任何一个公司想要“碾压”对手，形成“一家独大”都是不可能的。 

很多时候，医院发展陷入困境或发展不佳时，缺少的不是资源，而是缺少开放的视野与想象力、学习力。 

事实上，制定医院战略规划凸显得是医疗健康服务新时代的“生产力”，体现了一家医院在医疗质量安全理念、质量安全机制、流程、技术等维度上的领先程度。

作为运营岗位管理者，其职业素养核心思路就是运营需要实操，为医院营收负责，赚钱。但前提是既有现场的切实观察，也有规范的医疗运营系统理论思考。

思考能力综合表现在勤于观察，因地制宜，学以致用，以及具有系统、独立的思维。倘若缺失战略规划思考，就会表现出来做事优柔寡断、梳理不足、运营经验匮乏和盲目自信，以及糟糕的计划都对医疗服务需求战略造成极大的负面影响。

比如“信息孤岛”、“烟囱式应用”、“割裂的跨部门协作”等问题仍然是大多数医院医疗服务运营困境的最大难题。

首先，医院运营管理团队要建立起自身业务实力的“T”字形知识结构：即专业领域足够纵深，视野足够广阔。

其次，能对团队/医院发展方向做基础判断、专业领域不限于运营，应当放眼到产品、市场、甚至基础的技术等；更全面的应包括行业、管理、资本、趋势四个知识维度。

一直以来，医院运营管理者思考的都是如何增进自己的专业技能，思维技巧等，做有所为有所不为的事情。但基于医院整个运营管理系统不具备可扩展性，很容易碰到天花板。对真正所要思考的问题并不得心应手。

比如，现有学科业务项目运营标的到底能达成什么？本来想做成什么？现在做的方向有什么调整？市场容量有多大？能做的规模/程度可能是那些？产生成本与收益有哪些方面？天花板在哪里？

第三，更要清楚自己医院运营管理当前在成本、服务、效果上所处的阶段在哪里。

创业期，发展期，稳定期，转型期......

产品线， 1.0版，2.0版，3.0版......

比如，当一家医院面临业务重大转型时，过去的部门员工无法跟上发展的步伐。但他们却为医院效力多年，忠心耿耿，是留下他们还是果断舍弃？

再比如，当部门骨干，高管层能力提升发展到达瓶颈期时，能否觉得过去学的技能已经不适应新的趋势发展。是坚持到底，还是放弃过去积累的经验和技能，从零开始？......

医院战略性运营规划的核心在于，集中有限的资源，攻克最重要的一个目标，盯紧一个清晰的目标做优先级划分，不仅仅是业务流程的问题，更是商业和技术上的选择。

事实上，现今运营管理人员内心迷茫和纠结都是“顺思维”的结果，往往把自己头脑中存在局限性的片面的思维，当成正确选择，考虑问题只能从自身现有有限的条件与有限的思想水平出发，要么只看到眼下有限的的能力与资源条件及困难，大一点或稍难一点的目标，就会说不可能。

这是因为根本目标不够清晰，隔一段时间变一次，不得不给固执己见的做法交出“惨痛学费”。

或者，要么只看到战术层面的目标，不能适应战略的需要；要么只看到赚钱的战略目标，影响根本目标的推进和执行。当然就会花费很多无用功了。

每个阶段一定要有一个根本目标需要去完成。基础前提是，需要突破各种思维“偏执”，从“顺思维”向“逆思维”转变，让使命感、眼光、魄力、学习力、创新力及相应的战略战术形成合力。

从目标出发，反向推演，步步链接；倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段……当所有精力都集中在一个目标上时，能够更加专注地去解决少数却重要的问题，不会被分心或陷入多方选择的境地。

这样“所有劲往一处使”，才能实现高速成长。才能让商业思路更清晰。所以说，打磨炼足思维的功夫，才能展现其思维水平，也更是做事能力的真正上限。

此刻，让心静下来，避免技术实力滞后的的短视与外部喧嚣的干扰，把固化的顺思维转向前逆思维深层思考境界并交融。这样才能聆听最高智慧的声音，从中获得正确的指引。