医生集团应该如何活下去?已是价值范式的商业较量!

2018
05/21

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深度睿智
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总的来说,医生集团这种市场方式很好,但还没有做出更多能够惊人的价值。

这几天,我的几个医疗群里都转发有一篇“90%的医生集团都会死!”的自媒体文章。这与近期业界有评论者直言,国家政策鼓励的医联体一旦如日中天,这几乎意味着医生集团的“灭顶之灾”,有着“殊途同归”的意味。

诚然,好事总是多磨,褒奖之外总有质疑。或许文章作者是为追医生集团话题热点,其立论自觉或不自觉地都建立在自身当时的认知医生集团基础之上。不知道文章作者的医疗背景经历几何,但给人感觉文章观点论述跟国内医生集团实践很不相同。仅仅是以医生集团乱象丛生,断定90%医生集团都会死!其实这种不顾事实的玄想最不严谨。

显而易见,观察医生集团不仅仅光靠一张嘴。专业客观点评是需要的,任何针对医生集团发展的新诠释,首先基于收益递减原理,浮现于一个或少数几个人的理念中,任一观点都是洞察力和推理能力的见仁见智,贵在冷门视角和角度。

审视医生集团方向格局,也是从政策背景到团队建设再到核心技术。如果文章作者能比周围的人率先打破它,哪怕打破一点点,都将构成巨大的优势,而不是让国内医生集团商业场景越来越有意味着向美国看齐的征兆。

若想真正理解医生集团自身的发展逻辑。或许更应该放在有持续稳定价值观点的视野里来观察,能够稍比认知狭隘而不自知的人更能看得清医生集团发展的一点门道。偏颇、激进、有着故弄玄虚之嫌的坐而论道一般都是这样的。这就好比:爹晚熟,必然儿子就早熟。

俗话说:河渠之清,要归功于源头的活水。

目前行业现状,让人可喜的是,政策扶持,资本进来,医生集团发展已经走过了4个年头,截止到2018年3月,国内涌现医生集团已达620多家。然而,对于不断涌现的医生集团而言,其发展进程可能更加艰辛而漫长,且困难重重,在市场上的核心竞争力必然不足,还是无法同医疗市场多元格局PK,单一的落地路径在市场运营战略面前,还是显得势单力薄。

诚然,历史总是惊人的相似。国内医生集团会否参照美国医生集团模式变脸,直接影响医生集团命运的变数;而最不济的结果也无外乎是靠“说”医生集团概念毕竟是不容易的,究竟医生集团在行业上被怎么认同有“用”才是关键。

现今大多数医生集团的困境,究竟是靠强力外援打破冰层,还是自内向外冲破技术桎梏,恐怕要看看这些医生集团在市场的表现如何?是突破还是噱头,孰是孰非,市场检验后,交由时间和行业判断。而非一些不容易看明白医生集团价值转化,商业表现复杂等问题上的纸上谈兵。

事实上,对于医生集团行业观察者而言,如今各种医生集团概念的舆论,最终可能是都无奈于“浅尝辄止”。若想促进医生集团长久发展,就必须沉下心来,发掘自身潜能,看清医生价值实质问题,而不能急于求成,走造概念、玩炒作的死胡同。

一些多是假说的论点,没有太强的商业价值逻辑,似乎格局都足够大,大到可以和洞见观点放在同一层面讨论,缺少行业动态多重视角和独到观点的深度分析,能说出医生集团现有问题,却依然缺失好的能够给医生集团指点迷津的解决方案供其可资借鉴。无可置疑,在行业搅局中,何为医生集团、医生集团是做什么的、医生集团能做什么?需要行业自媒体人打破自身认知局限,这是迈出拓展认知医生价值边界的第一步。

客观见证医生集团这个行业的诞生与成长,保持判断力和决断力,于医生集团能否经得起生存和续航能力考验的过程中做出恰当取舍。这个硬道理的前提是在层出不穷的新型概念中,更是需要具备实际体验和真实性才敢说类似这种接地气的话。无疑,真正实现医生价值放大的一定是具有影响力的医生自由执业创建的医生集团。医生价值取向能够直接锚定在双向兑换成本(技术和时间)上的可接受,自身风险又不大的波动。这才是价值的“真稳定”。

医生自由执业方式,本身就是一种授权商业模式,国家把医生自由执业权利配置给不同的医生包括举办诊所、开办医疗服务平台和成立医生集团公司。但是这种轻资产模式的平台,通过单纯的专业化来运作是不现实的,必须由行业来牵头才能执行下去,医疗服务就成了一场各取所需的价值链转换。至于多点执业脚踏两只船这个现实的伪命题,是无法让医生价值实现加速度,所谓的医生自由执业也只能说成是医生的专业梦想与情怀。

其实,说难听点,与医生集团谈梦想和情怀,其实是件很“伤钱”的事情。

医生本应该是高收入群体,但目前体制内还不太可能实现。体制限制了医生想象力,只有透过医生自由执业才能把医生给体制内医院所创造的剩余价值释放出来,这种医生价值的“稳定性”现象,在医生集团平台上,才能把医生剩余价值转化为价值最大化。这也是能够看得清楚的问题本质。

举个例子:好比你坐着电梯从600多米大厦的顶层下来,50多秒就可以到地面,地面的人看着你“高速坠落”了,你在电梯里面感觉却是稳稳的。有一定物理学知识的人就知道,这其实是“参照系”的不同,相对于地面高速下落,与相对于电梯内感觉不到高速运动是同样合理的。

之所以行业观察者未能从医生价值“稳定性”角度,谈及医生稳定价值问题,是不清楚医生在相对于什么境况中的稳定价值?比如,目前公立医院有关医生稳定价值方面的描述,都是相对工资、福利方面的稳定,但是实际上各个价值本身稳定性也不是绝对的,这里有更深层次的原因。如果不从医生自由执业的角度去分析,很难理解医生集团这个概念的本质;不明确医生集团这个解释自洽问题,设计出的医生团队合作模式也一定是在云里来雾里去的。

这里面有两个层面问题不能忽视:微观层面讲,这种方式把医生价值资产的安全性建立在公司的道德基础之上,风险过高,小规模使用(合伙人制)还有可能;在规模达到一定程度后,一旦出现“死循环”就像一个人不能揪着自己的头发把自己拉起来一样,右脚踩着左脚也不能保证你不掉下去。显然,这与医生集团商业模式设计医生团队稳定价值的初衷相去太远。宏观层面上,这种方式并没有真正建立一种稳定的利益分配价值,不过是引入了医生技术的等值符号,从“价值本位”的角度讲没有意义。商业模式是以市场客观规律运作,不可能通过技术手段来解决,任何设计精妙的商业模式也无法对抗人性。

如果医生集团是以一个短期稳定的手段,主要作为“吸引医生加盟”的工具,短期看都是可行的。长期看,应该首先想清楚医生价值的目标到底是什么?医生集团商业模式实质性启动,才是最合理的解决方案。这不仅仅是创造新的市场需求,更多来自于对行业痛点的解决。

新医疗健康服务时代,医生集团资源技术恰恰最难以维持稀缺的长期稳定。医生集团需要做商业要素或价值关系调整,时间的长短取决于利益的大小和谁掌握使用它的游戏规则,从而使得商业模式保持正常、高效。相比于被动的应对,医生集团也可以选择主动调整其中商业要素或价值关系,主动变化,以求更快速、高效地创造价值。

医生集团发展可持续将起始于痛点。行业痛点不解决,动辄狂热资本,谈医生集团价值极致化都是空中楼阁的自嗨。遗憾的是,具备真正意义上商业价值的医生集团还没有在行业中出现。因此,行业急切地需要优质医生集团的崛起,真正的优质医生集团为行业而生。清楚自身核心技术,到底什么是我有你没有的?技术的应用方向,到底对不对?最终是做出真正可以对垒国际的医疗健康服务产品。

商业模式正在越来越受到医生创业者、医疗投资人的重视。所以说,商业模式是一家医生集团价值创造、价值获取的中枢神经。

商业模式可以明确一家医生集团在价值链中的位置。实际上,每家医生集团都是在干同样的事情。医生集团要对商业模式和业务流程每半年做一次整体的检视,找出自己的核心优势在哪里,然后分出产品导向和渠道导向两种业态。前者的核心是产品,后者的核心是服务。

医生集团作为公司,意味着不管你的公司大小,只要是一个商业组织,必须要有自己的商业模式。

优质医生集团是真正重构医疗健康服务生产要素关系、解放医生生产力的主力军。随着现在医疗环境条件的不停的变更,不停的折腾才是硬道理。如果你有独特而有效的运作方式,有良好的医疗资源技术,必须直面本源:为什么要做商业模式?怎么做?

对于医生集团来说,在具备退出机制或接口前提下,商业模式的创新来自于最重要的基础点:创造价值。一定要在这个方面有所突破,后面的传递价值和收获价值才有意义。

商业模式其实涵盖三个部分的内容:创造价值、传递价值、获取价值。创新商业模式设计关键点,第一个应该放在价值创新上。如果这方面没有突破性的东西,那后面战术层面和细节层面的东西就不会给你带来真正的价值。

创造价值:医生集团在考虑商业模式的第一个问题时,就是如何去满足好医生这个目标用户群的需求。但是“创造医生的需求”这样的理解是有问题的,因为医生的需求是很难创造的,医生集团现在做的只是用一种更好的方式去满足医生已经存在的需求。

能够加盟医生集团其医生价值存在的目的,正是医生集团必须生产出对医生有商业价值的东西,也就是说,要为医生集团特定的医生群体创造价值。

传递价值:价值创造出来以后,第二个要考虑的事情就是医生如何把医疗服务价值传递给用户,让更多用户认知到产品或服务的价值所在,就是大家所熟知的整个传播、营销的过程。

医生集团作为一个商业组织的存在,收获价值最终是如何能够形成对自己有效的价值。其实就在于考验医生集团的内在功利了,所以医生集团内部的运营方面、人员组织的效率这些都是收获价值的部分内涵。

在创造价值和传递价值的时候,如果医生集团所付出的成本小于最终从用户得到的获取价值时,那你这件事情就是一个盈利的事情,所以医生集团需要提高交付效率,降低交付成本。

提高获取价值的方式包括:用医生品牌所带来的稀缺性,可以在定价上使得用户没有讨价还价的余地。用户会把自己认为有价值的东西,比如钱和时间跟医疗服务的产品和服务来交换。而且对于用户来说,时间成本是更有价值的东西,如果他愿意把时间成本跟医疗服务进行交换,那就说明医疗服务这个产品他认为性价比足够高。

在获取价值过程中,医生集团需要通过一些定价策略来降低用户交换价值过程中的认知,比如说像医疗健康服务的会员制和共享医疗服务的定价模式。也可以通过价格制定的方式策略来提高获取价值的高端医疗服务,不断的提高品质医疗服务的价值使得商业模式是持续可盈利状态。

简单来说,以往的商业模式是公司通过什么途径或方式来盈利。现在用相对比较系统来定义。如果公司管理或商业模式还在积累中,让第三方专业运营管理做实操辅导训练则是OK的。

作者 | 郭俊

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关键词:
范式,商业,集团,医生集团,医疗,模式,层面

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