医院管理需聚人心 以尊重应对万变

虽然没有第三方统计，大家也能感觉得出来，这几年来，公立医院医生的流动率在增加。自己创业、加盟医生集团或去其他类型医疗机构执业的，政策宽松的同时，市场化的效应也在慢慢显现。当然以往“莆田系”的医疗机构被很多人诟病，他们其实也在改变。无论哪种形式，打造属于新时期下的医疗队伍，人心还是最难凝聚的。

前些天，2018中国连锁餐饮峰会上海底捞联合创始人、董事施永宏，他分享了海底捞的“变与不变”。现在离去年海底捞北京门店曝光卫生问题还不到一年，他们真正的挑战还不在这里，而在人员管理。他们的员工很多来自三、四线城市，甚至农村，或许学历门槛比较低，市场上一抓一大把，但管理起来不比医院简单。据施永宏的分享，海底捞的人力成本是营业额的27.5%，已经很接近公立医院的状况。

2014年初，创始人张勇曾经在内部讲话中传达了一个意思，希望海底捞的员工通过自己的努力与奋斗，挣到足够的钱，可以在城市里买房子安家落户。挣到钱的方法就是他们改革的地方。

实行计件收入。端一盘菜4毛，谁都可以来端。从改革那天起，上菜窗口就变成排队等菜。实行了两个月，试行店的人员从240人降到180人。公司整个支出没变，但员工平均收入增长30%。更厉害的是职能部门的转变，人力资源部独立成公司，不仅为海底捞提供服务，还为餐厅同行提供服务。变革后将职能部门的成本中心变成利润中心，不仅为公司降低成本，而且这个部门的员工收益还比以前高，员工更有动力去发展。

当然很多医生会说端菜没有技术含量，不是做手术。如果医院这么做，会导致没人愿意带徒弟，会饿死“师傅”。人力资源无论在公立还是民营医院，作用现在都不大，拿掉也无所谓。其实他们这些做法的背后主要是引进竞争，什么都大包大揽的很难有高效率，也很难降低成本。

没有谁对谁忠诚，只有谁对谁尊重。你尊重我我就尊重你，其实人性就是这样的。施永宏在会议中如是说。

要知道2007年施永宏离开过海底捞。因为当时老板张勇觉得施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，就让他下岗了。不过等他再次回归，他和张勇都有了变化。施永宏把和老板的关系比做一个“人”字，他说：“‘人’不就是这么写的吗，总有一个高一个矮，但是它是相互支撑的。那么多企业闹翻还不就是因为都很强势，都想去争那个权和利。”张勇也调整了自己，他给了高管们更多的空间。员工的目标永远不可能与企业目标是一致的。所以，张勇思考如何达成员工的目标，在管理上、流程上设置的各种制度都是为了让员工达成目标。

相对于医疗行业，当然有很多不一样的地方，不过在人员管理方面，其实是差不多的。从以上海底捞的经验看，不妨大胆设想一下。与其让医生去外面创业，不如在内部形成小团队来创业，甚至医院给予资金和其他资源支持；或者单个科室独立经营，和医院签订合作协议等。让公立医院内部形成竞争，或许是可以让公立医院更高效的方式之一。