什么样才是真正意义上的医生集团？

最近大家对于医生集团讨论很活跃，笔者的几位资深的大咖级朋友，有青睐医生集团的未来，有热心帮助医生集团的成长，有达成了与医生集团的合作。对于医生集团的了解也是通过这几位朋友和一些医生集团投资与管理的朋友，譬如医生集团资深观察者和辅导者郭俊院长、中国医院创新的高地、南京医科大学附属无锡二院院长易利华教授，还有国内著名的医改专家魏子柠老师，从他们的系列文章中颇多受益。近期因准备杭州的医院集团化与轻资产运营研讨会，也从国医改进程中的医院平台化后医院集团的兴起自然联想到医生社会化——医生集团的发展了。

医院集团很显然是医院法人之间结合形成的集团化运作模式，而且是高度组织职业化的。那医生集团只是作为社会人的医生相互结合而成的一种模式吗？按照职业化管理的研究方法观察，大多数医生集团个人职业化充分地做到了，团队职业化也许做到了，也可能只是个医生团队的群体集合，而未必是真正的团队，而只是个利益相投的群体。据业内朋友讲，一些医生集团成立后，合伙人不久就分道扬镳，这说明一些医生集团在构建之初，团队职业化还不牢固。职业化管理是个人职业化、团队职业化和组织职业化的多层次管理体系，只有做到组织职业化，也许才能叫做真正的集团。也就是说组建医生集团，也许不能想着有一帮医生合伙，或者有资本商投资，就可以成立集团了。而应该首先从组织职业化的角度来设计，譬如组织的目标、组织的愿景、组织的任务、组织的构架、组织的运营模式及流程等等。只有建立了医生集团的组织环境，团队职业化才能牢靠，个人职业化才有不断成长的空间。目前的许多医生集团要成为真正的医生集团，起码从组织职业化管理上来说，还任重道远。

个人以为，医院集团一个最为显著的功能就是应对医生集团的市场竞争的有效机制。单一的医疗机构，很难抗拒医生集团对于专科医疗人才的虹吸效应与垄断。但医院集团的强大与普及，也可能构成对医生集团生存与发展的威胁。不管怎么样，要做医生集团也好，或者还是像从前一样，只做自己的医疗机构，都需要保持自身发展与对医疗市场的适应，必须要研究医生集团的属性、个性，否则，医生集团自身会难以发展，医院集团或者医院也将势必受到医生集团的适应性影响。

医院集团也是一个改革的新生事物，着重研究医生集团的组织职业化和团队职业化趋势，才能更好的发展医院集团。因为医院集团的其中一种模式就是医院集群+医生集群。搞清楚什么样才是真正的医生集团有助于医院集团的组织职业化建设。因为医院集团不可能没有自己的医生团队，否则就不叫医院集团，而是医院平台了。

前一阵子看到列了数百家医生集团名录的自媒体文章，估计这其中有许多是标榜为医生集团的，所以也并未引起重视。昨晚读了魏子柠老师的文章，也非常同意其中的许多观点，但总感觉改革中出现的新生事物，需要进行更深入的总结，运用科学的手段提炼出带有规律性的，并形成一套同质化的、可以复制东西。因此，从医疗管理理论上，对其标准化、规范化和科学化。从第一个“医生集团”诞生到现在所谓的600多个医生集团，这些集团及其中已经社会化的医生群体，正是研究医生职业化管理的最佳标本。把什么样才是真正的医生集团搞清楚了，医生职业化管理也就基本清楚了。

笔者认为，医生集团投资管理者、医疗改革专家和医院管理者，都应该参与到“真正的医生集团”的探索与讨论中来，从而推动中国的医生职业化管理早日完全实现，也让医生集团的发展更加健康和快速。