医生集团赋能医疗服务 不可忽略三重拐点

2018年春节前后，医生集团热度不减，又有近百家医生集团成立。现在看来，医生集团作为医疗服务新业态的代表，这种快速涌现的态势，能否被寄予“厚望”？也就是说，医生集团资源技术价值与品牌生产力到底能给行业带来多大商业价值？是靠一水儿的大牌医生讲故事？还是以医生集团在数量上获得短暂优势，其实，更为重要的则是医生集团讲故事能力的把握，度又在哪里？这个度就是不要忽略了三重拐点：

首先，医生集团是“商业公司”类型的组织，医生集团“前期优势”是基于医疗机构上游的医生资源聚集平台，是优质医生资源的提供方，而非直接的面对医疗需求消费领域。

从这一意义上说，医生集团“厚积薄发”与行业为邻，与市场为伍。公司这种运营特征在于秉持中国医生式的心高意远，读透医生价值最大化的资本论，把玩服务至上的细节。这种运营优势确实不同于传统医疗，得带有某种异质性。这个异质性的底部是灵性，顺着这条异质的延长线，或多或少就能明白市场认可的一些做法，这与坚守有关。坚守医疗服务不堕落，医生集团就能获得最大化价值释放。其实，这恰恰显现了医生集团的趣点，需要医生集团转换思考逻辑之链。倘若还是公立医院那种古旧迂腐的内在与自觉的传统思维力度，形成的至尊亦未必至强。

诚然，思维有异，是学不来的。这也是现今理解医生集团上的难点，但同时也是行业的一个研究点和借鉴点。医生集团不具有这个思维力度是难以来完成这个课题。

医生集团成员中，每个医生的兴趣着眼点以及本身的专业背景的差异，均涉及到对医生集团观点理念认知的不同。从体制内出来，难免会以一些体制内的光环为荣耀，而面对市场，还不适应已变为“乙方”的身份，能否下得起比体制内医生更加努力、敬业的苦功夫；加之缺少市场运作实践的磨砺，不清楚怎么实现知识资本价值转换，等等。这种境遇对医生集团品牌定位的伤害自不待言。

诚然，身为医生集团创始人，需要清楚行业状况，以现在的医生资源聚集服务平台来说，市场可能不巨大，但是壁垒很深。医生集团足够的核心竞争力是重视优秀医生以及快速的适应市场的培育机制，凸显出平台桥梁效应特点，就能够起到相互吸引平台需要人才的效应。

对于医生集团而言，创始人自身最重要的一个特质就是与时俱进，凡事都讲究平衡与适度。

作为医生创业领导者，硬性素质不外乎诸如敏锐、果断、影响力、执行力、沟通能力等等；而软素质则是“简单”。此简单不是头脑简单，是思想简单，心里不长草，唯有目标和效果，在操盘医疗市场实践中具备一定的实战水平、思考能力与敏锐程度。以医生集团方式挥洒激情、奉献才华的医生自由执业者，都是乐天行动派；是一群坚信医疗行业现实能够改变并愿意为此付诸行动的医生。俨然，团队合作方面，创始人如何突出个人优势，努力配合团队成员的感受做顺理成章的交流沟通，需要深谙扬长避短。

创始人做脚踏实地、有思想的实践者，非纸上谈兵。从有领导力、有自制力、有远大视野的综合素养方面积淀自身；打开认知边界，真正深入到医疗行业的逻辑中去，把握到医疗服务需求的核心规律，就会不可避免地会去实践自己的想法，想法才会具有影响力。

医生集团资源价值中的人才博弈，与其说看谁更牛，倒不如说看谁更强，这种强能形成“堡垒”阻止“牛人”复制模仿，而推进创始人想做的事。资源层面，更加注重优势互补、合作共赢；业务层面，技术渗透至业务的每个环节。必定优质医生是公司核心竞争力和可持续性发展的硬道理。

这种聚集团队力量的影响力，会在更短的时间内尝试更多地机会，并能把以往认知边界的局限给改进过来，也就能获得更多胜出的机会。会让具体运营实践中困境和迷惑少许多，也会让团队职业精神训练有素、有责任有担当。

一言蔽之，医生集团思路大同小异。关于初创团队的选择，我总结为三个关键词：初心、责任和互补。初心决定了能不能在一起，责任决定了能不能走下去，互补性决定了能走多久。 这也是许多医生集团创始人自己很优秀，但没有影响力？令创始人焦虑症结在于公司氛围缺乏纤细感受力，文化理解力、行动时的力量感。致使公司商业价值的所有细节问题反而变成新的桎梏。

其次，医生集团孵化功能，“靠资源技术盈利”不是首要目的，吸引更多优秀医生成为平台一员、把医生粘在医疗服务体系生态里才是医生集团的终极目标。客观的说，把医生资源技术聚集起来，不是靠运营来的，而是靠价值收益吸引来的。让行业感受到医生集团服务功能带来的好处，并通过行业“教育”提高医生集团认知，在这个平台上可以制造更多商业机会，会更吸引医生加盟。

专业有分工，不是说前期在公立医院建立的用户优势，自以为离开公立医院，用户还会一如既往的那种盲目乐观。问题是既往专科“疾病思维”医疗服务产品，导致医生集团创始人以技术优势而亲力亲为，实际上是在萎缩团队成员产品能力提升的“跟进策略”，以至于看轻医疗服务产品的运营和管理“化学反应”，这会使得优势产品的原创和创新变得更加困难。

第三，某种程度上，虽然医生集团定位为商业公司，但从未远离医疗服务业务；而当医生集团发力医疗业务时，唯有把自己活成一家医疗科技公司才能成功。与相关医疗服务平台的合作，做医疗服务产品战略输出，更像一种名分上的区别。都可以从用户、数据、技术、业务层面的互补这个多元化策略，而非单方面输出或输入，回归到医生集团以往擅长的核心的技术品类中去，则能让医生集团有效互补的口碑更上一层楼。没有有效互补，似乎也谈不上谁在赋能谁。

由此可见，医生集团驱动技术团队去完善问题从而更好的适应商业场景，资源禀赋很重要，战略决策和实现路径同样重要。医生集团才能在行业趋势变化中产生真正医疗服务供给侧“新动能”变革。

医生集团应倾向于自主建立全业务、全流程的医疗服务模式，这其中也包括了资源技术供给端的能力建设。包括医疗资源技术型类别、全新医疗服务资源技术分级、专科专病主题资源及升级版计划，以及全新医疗服务资源技术人力计划。

一方面合作医院目前对医疗服务品质的要求越来越高，另一方面医疗服务平台也在不断的提升服务水平以及医疗资源品质。通过聚合学科专家组建复合型团队从技术、流程等方面形成标准化的医生集团建设路径；从医生集团到三级、二级医院，包括家庭医生，都有逐级的运营标准；针对患者开发就医路径建设服务，涵盖分级导诊、健康全周期分解等多项服务。完成这些具体的业务流程，完全交于合作方。这样可以有效实现真正意义上的“新动能”医疗服务升级。

医院运营体系建设也是医生集团的重要服务，医生集团在运营得当的前提下，资源技术供给端也会比较快地过渡到市场结构的格局。对医生集团来说，资源技术供给端的运营能力建设是如此重要，建立起牢不可破的医疗运营管理能力壁垒，即使是如此的巨资投入，与后续可期的新商业模式相比，从医疗服务基础平台，转变为智慧医疗平台也是值得的。

作者：郭俊

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