医生集团：医疗供给侧改革“新动能”

近日，我仔细学习了无锡二院易利华院长《医院集团化改革战略的思考》、《医院如何实现轻资产运营？》两篇文章，易院长提出了医院集团化改革要坚持轻资产运营的改革路径与特征，指出轻资产运营模式就是指组织紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去的一种管理方式。特别是易院长在《医院如何实现轻资产运营？》中明确指出，互联网时代，医院的轻资产运营还有新的注解。那就是要利用mobile service来逐渐替代复杂的、繁琐的日常医疗服务流程，让共享医疗、网络医疗、线上诊断为主体的医疗新业态逐步扩大和辐射，并成为医疗集团化改革和医生集团创新的新平台。

当前，山东省提出十大行业的新旧动能转换重大工程，全省上上下下都要新旧动能转换作为“一号工程”，特别是卫生和健康领域新旧动能转换这一课题，如何界定“新旧动能”，如何进行有效转换，如何评价转换效果？牛鼻子和突破口在哪里？通过对易院长理念的一些追踪和梳理，似乎有些开窍的感觉了。

2018年两会的热门词肯定离不开机构改革，而机构改革对卫生和健康领域的影响，最直接的就是深化医改中医院集团化改革与医生集团的改革中两个最热的词汇。应该说随着医联体“四种形式”的深入推进，医院集团化改革也是医联体改革过程中最有争议的改革热点。我国大部分地区的医联体都是行政味十足的敷衍了事，更让一些大医院跑马圈地合理化，这主要源于“很多人更愿意用行政思路去解决问题，习惯了计划经济那一套，没有发挥市场和机制的作用”。这也是行业内外对医联体比较存在争议的一个重要原因，有专家提出：医联体就是一种市场扩张，不少大医院院长抱着“我们不占领就被别人占领”的心态在建设医联体。而如何落实国家政策，正确地将医联体打造成新动能的共享共平台，如何创造新型供给，转换新旧动能，加快卫生与健康领域转型升级提质增效，可以从医疗供给侧改革角度予以探索。

从供给侧改革来看，医院集团化肯定是优质医疗资源优化整合的最佳手段，也是最现实、最直接、最有效的改革路径。卫生和健康领域供给侧结构性改革旨在调整医院业务经济结构，使医疗服务要素实现最优化配置，提升医院业务和经济的最优化增长，具体体现在医疗质量和服务数量的最优化组合。公立医院改革以来就是从提高供给侧质量出发，用改革的办法推进结构调整，试图矫正“三医”要素配置扭曲，通过分级诊疗、医联体、家庭医生签约服务“一体两翼”、“三位一体”扩大有效供给，意图提高医疗服务供给结构对患者看病需求变化的适应性和灵活性，提高医疗服务全要素生产率，更好满足广大人民群众的需要。但是，随着改革的进行，特别是配套政策的“碎片化”改革，倒逼公立医院倒逼自身“抱团取暖”，于是“医院集团化”就成为公立医院院长们不约而同选择的目标和方向。这一点江浙地区的大医院责无旁贷的再次挑起改革的大旗。

但是，医院集团化并不是一个“两情相悦”的产物，“宁为鸡头不为凤尾”，这是中国传统以来的“官本位”思想。而且医院集团化更大的瓶颈问题不仅仅是思想上保守或者“地盘思维”，毕竟长期分级分类医院计划经济管理模式，并不是随着市场经济的建立迅速变革，综合医院、专科医院、中医医院、基层医院“千差万别”，医院集团化的战略定位往往取决于“母体医院”决策层的战略思维水平，而实现自身利益最大化又是每一个医院管理者、业务人员关心的涉及自身利益“现实问题”。“人、财、物”的利益和权力“博弈”决定改革的道路并不平坦，这也是从国家层面推出“四种医联体形式”的重要考量，既然没有一刀切的最优模式，那么鼓励基层创新精神，让“八仙过海各显神通”，用实践作为检验改革成效的标准，也是下一步顶层设计的重要参考依据。这一点从高层在“大部制”机构改革设计中过渡性推出“医健委”、“医保局”的意图可以揣度一二。

易院长谈及医院实现轻资产运营理念，也许正是在医院集团化改革进程中的重大思考论断，因为接受无锡五院应该不是一个简单的“1+1”问题，作为一个传统的传染病专科医院与以创新精神国内知名的无锡二院重组，可不是简单成立医院集团就可以实现优势互补。这里面关键在于人的问题，因为大政方针确立了，机构改革到位了，执行者将成为改革的关键因素。试想，易院长如果想把自己战略思维在集团内不折不扣执行到位，实现改革设计初衷，最简单的办法就是管理层“直接复制”，但是作为集团的重要组成部分，原五院的管理执行层的利益“蛋糕”不得不面对重组调整，作为潜规则、软阻力将成为集团管理中不得不面对的问题，而二院管理人员“直接复制”的结果，对于“母体医院”的高质量运行肯定也会产生影响。这时候，“轻资产运营理念”应运而生，让“专业人员回归专业”、让“资产运营回归资产属性”，这样所有问题就会迎刃而解了。

如果说“轻资产运营”是医疗供给侧改革过程中“物”的成本控制和资源优化配置，那么“让专业人员回归专业”肯定是下一步改革中产生“新动能”的重要转换路径，也就是易院长在文中提及的“医院集团化改革和医生集团的创新，都必须以核心业务为发展主线和运营主线。”中的创新另一极——医生集团！也就是易院长讲到的“我们要倡导新型的医疗运营方式，就是在更多的共享平台上合作共赢，更加充分地利用体制与机制创新的活力，使医学人才、医疗设备、医院设施得到最大化的发挥作用。而医疗集团和医生集团都应当是这种轻资产运营的首创者，因为传统的医院是不太可能直接转型的，而新业态则往往是通过新型组织创新实现的。”这种所谓的新业态就是医生、医院、医药技相对独立轻资产运营的“新三医联动”模式。

“新三医联动”模式创新之处在于把医疗机构作为轻资产运营的平台，实现线上线下（O2O）两个平台。医生集团作为医学人才主线运用平台实现线上线下（O2O）服务，通过线上互联网的放大作用，不仅仅实现医院集团的共享，而且随着区域的延伸，将走出医院，走向互联网，从B端直接面对C端（B2C），让自身价值通过有效服务实现社会化价值最大化，最终实现家庭医生签约服务（D2D：Doctor to Door）。而医疗设备耗材制剂和医学检验、影像诊断等医技服务、药品供应配送等“打包”作为“医药技”第三方市场化服务，在平台上通过购买予以实现，“让属于市场的回归市场”，按照市场规则实现闭环产业链的集约化和最优化，从而达到轻资产运营目的。这样，利用运营链的理论及其品牌的优势和优质资产的辐射，同时具有的非营利性医院和营利性医院的优势，而降低成本劣势。

供给侧改革的五大目标为去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为重点，从“新三医联动”模式实现医疗供给侧改革可以看出，“降成本”和“补短板”通过轻资产运营实现医疗设备和基础建设最优化成本组合，而医生集团的共享，让“母体医院优质产能、剩余库存”实现平台外溢，延伸至医院集团内医疗机构，通过互联网智慧医疗模式实现线上线下（O2O）服务，从供给侧B端直接到需求侧C端（B2C），减少了中间环节，让医生集团汇聚团队和技术，直接实现咨询、预约、诊断、配送等全链条诊疗线上服务，让治疗、手术、住院等平台线下服务更为优化，进一步推动轻资产运营的深化，最终实现慢性病等特殊疾病的家庭医生签约服务，让医生通过智慧终端实现与群众面对面（D2D），从而达到国家政策顶层设计的进一步落地和实践。而医生集团的产生和创新，改变了传统医生执业条件，将有效推动现有《医疗机构管理条例》和《执业医师法》等法律法规有效与深化改革对接，让“放管服”改革真正意义上释放内生动力，实现新旧动能有效转换，让卫生和健康领域改革放下“包袱”、激活新动能，迈进新时代！