医生集团的理想与现实 该怎样以小博大？

众所周知，医生集团以商业化平台虹吸自由执业医生加盟，以拥有身怀一技之长，具备专业能力的医生资源，去对接医疗合作平台的需求。

医生集团资源技术怎样从想法到现实，的确存在比较大的实践难点，以及怎样在发展战略PK商业模式这个应用不足闭环中的问题做足，让医生资源技术产品在医疗市场中具有良好表现。

也就是说，医生集团运营管理团队的初衷，是以怎样的综合实力维度，包括技术实力、商业化落地、合作伙伴、研发团队，做到了实用、落地；又是如何把每一个具备医疗服务场景价值的技术单独拿出来做 “化整为零、单点突破” 来实现产品化活力。

有不是终点，好才是重点。首先得保证能做得出来；其次找到一个真正用户需求的合作平台，这也是医生集团资源技术从实现层面落地场景的要求标准。

我们在多场医生集团系统运营管理研讨班互动交流、答疑解惑中，发现医生集团学员问问题的出发点以及表述能力，就医生集团发展战略的定位决策而言，还是基于以往的“疾病思维”，而不是基于行业趋势。

那么，看起来一派繁荣的医生集团又如何呢？

首先，在目前的条件下，非医疗机构类医生集团没有从事第一手医疗服务的操作空间。严肃医疗尤其如此，哪怕医生集团有这方面的意愿。

其次，绝大多数医生集团是商业公司，却面临着比传统医疗更大的直接经济压力。可以说，政策和市场的双重枷锁，牢牢地束缚着医生集团从事真正有意义的重要医疗服务的职业理想。这迫使医生集团不得不去削尖脑袋追逐那些能够迎合发展规范中一些非理性情绪的无聊的所谓热点，但这些热点都会转瞬即逝。

当下，医生集团应该凸显出医生集团不同的锻炼阶段、不同的成长阶段，公司组织功能背后，则是链接着医生资源配置、团队搭建与公司治理。医生集团更接地气的实践，是要有雄心和抱负去为医疗服务现实境况提供一个解决方案。

对于每一家医生集团而言，作为创业公司，表面无论多么与时俱进，多么温暖，多么风范，内里都有强烈的取向，都要遵照质朴的行业标准行事。公司运营不如意，十之八九。之所以难以做出最好的战略选择，问题是缺失应有合适的商业模式。能走多远，取决于见识。也是看问题的方法和行事方式。别总是把“命途多舛”挂在嘴上。

当下，医生集团面临的共同问题是如何获取高质量的商业模式。落地是医生集团的关键节点。但又为什么发展相对缓慢？有一个比较平衡的基因，既懂得商业化，又懂得医疗，又懂得IT的医生集团是截止目前没有的。

目前的医生集团资源技术还是着力于核心与协议层面的技术发展，作为综合的技术解决方案仍然不成熟，具备商业价值，则是医生集团资源技术目标。

譬如，医生集团在与第三方医疗平台合作之初都是冲着1+1大于2来想的，但各自有着不同的利益和考量，实际运作中意见容易相左，因此难以形成合力最后沦为形式。

医生集团与行业结合相对切合的应用场景在实际业务推动过程中，确切的说，光资源技术还不够，无论哪条价值链，最终是否能形成自己的应用生态，这才是重点。难点在于没有“共识机制”，还在于线下协调各个部门科室不清楚怎么来参与业务。

从业务设计上，医生集团如果没有从利益共享式分账上让合作方激动兴奋的点，很难激励生态的参与者，是否有现金流问题可以减轻甚至解决的价值，这才是医生集团要思考的问题。

具体说来，医生集团怎样以一个好的信息化方案，将目前医生集团资源技术发展到什么阶段与行业结合解决生产力问题，及其解决生产关系这些难点中的难点问题，需要能够明确。也就是说，把想要对外传递的信息，平台的医生资源增量在哪儿？有规则的运营要怎样持续做下去？做深度思考。

以我多年来行业观察与实践体会看来，将第三方合作医院战略归置于公司产品线的举措，也是源于对业务边界的思考。毕竟在一个行业里做新的东西，思维会不一样。

在此特别想澄清的一点是，医生集团作为行业先行者，风险与机会并存；医生集团不是一个孵化器，而是一个连接器。不是孵化医生自由执业的平台，是提供医生实践与合作的功能。

医生集团与第三方医疗平台合作，是以医生集团医生资源技术和专业领先度做商业价值运营等等基本功能。可根据第三方医疗平台的核心业务定位、市场需求、自身资源优势、竞争对手所设的项目选择合作的项目。

基于现实境况，医生集团在市场还没有站稳脚跟前，合作前提有一个基本的策略，需要在自身有限的资源中，秉持开放心态正确评估和认识自己，把握行业格局和自身发展方向和趋势，构建起自身的核心竞争力，夯实品牌积淀，等等基础。

清楚合作共赢路径：

 1、帮助第三方医疗平台获得成长，给合作医院带来了管理附加价值（MVA）更好地为合作医院赋能。教给合作医院团队成员以前所不具备的技能，给医院团队增值指引路径去达成目标。

 2、通过建立平台化的合作伙伴关系来培育医院运营学科业务能力，并适度超前布局“学科+”战略来逐步建设医生集团综合多学科运营体系。

 3、有的放矢的为第三方医疗平台制定符合医院发展的计划，将风险控制在自己所能承受的范围之内，这些举措则具有非常高的可操作性和现实性。

无可置疑，医生集团团队的能力是创新，团队的正向领导力是做出正确的市场判断。医生集团也需要经过运营管理的系统训练，这样才更能把握行业本质，理解医疗服务商业价值运作的基本原理和规则，从而能够做出让公司利益更大化的决策。

作者：郭俊

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