医生集团功能背后对标商业价值

面对医疗服务市场，质量有好有差，这样才能形成资源，形成利益。当医疗服务不均等、不平等导致争夺医生资源的时候，优质医生集团的资源意义也就随之出现。

现实中，全国近500多家医生集团的涌现，应该凸显出医生集团不同的锻炼阶段、不同的成长阶段，公司组织功能背后，则是链接着医生资源配置、团队搭建与公司治理。

至少可以这样说，从国家政策鼓励医生自由执业伊始至今，行业还没有怎么理清医生集团的基本功能，或存在功能混淆的现象，如果还情有可原，那么对现实医生集团功能进行误解，就着实难以辩解了。其实，太多医生集团知道的、不知道的、以为自己知道的却实际不知道的认知，都会给医生集团可持续发展带来无法割除的思维遮蔽性、所知障与从众效应。

医生集团基本功能认知的边界，可以迷惑在其中，但又触碰不到。基于真理连贯论思维模型，一旦思维模型错了，就会凝聚更多的错误观念，形成错误信息孤岛，再形成回音室效应。所谓回音室效应，只是听到自己想听到的观点，只喜欢自己想接受的知识。这就是自己看自己，永远是对的。好比一个胖子看自己，永远是帅哥一般。

事实上，医生集团作为工商注册的商业公司，在不具备医疗机构的疾病诊断执业功能，也不能担任医生的执业注册主体功能前提下，公司本身不产生价值，但与行业、医生、医院结合就能够创造价值、获得价值、放大价值。

换句话说，医生集团作为医疗产业链上游医生资源提供方，基本功能应该是把医生资源及其圈子资源承载的技术，作为产品提供方给需要使用这些产品的第三方医疗平台，且能将医生资源与行业结合起来产生或提升商业价值。

全国“两会”之后，一些医生集团创始人有一个新的预期，会有越来越多医生涌入医生集团，但在短时间内难以抢夺“蛋糕”。症结在于有没有思考原有公司价值体系自然会被稀释这个现实问题。

医生集团作为医生资源聚集型，同时也是医生知识资本密集型产业链上的一个重要闭环。其意义在于既要敬畏行业的力量，更要深刻理解认知医生资源的价值。发展医生集团的初心不是为了技术，而是利用技术解决现实医疗服务问题，从技术与产业链、技术与资源、技术与需求诸多方面，让更多的医生创造更大的价值。

如果医改在进一步发力过程中，能够赋予医生集团从发展医生集团到行业应用医生集团的机遇，这就意味着机遇要有广阔的医疗市场作为支撑方可实现。

医生集团作为医生新型社会人管理的主平台，更重要的是医生集团需要具备解决新问题的态度与能力。能否做成医生资源技术的强载体，关键节点在医生集团发展愿景中，医生集团这种商业机制是让医生能比公立医院发挥价值感更有动力，可以从创造价值、获得价值、放大价值这个价值链中名正言顺的赚钱，而公立医院则是让医生们按部就班，甚至也没有如何提升医生价值感凸显的这个能力。

医生集团功能背后对标商业价值很重要的一条是：与志同道合的伙伴共创配置调用创新维度的资源事业并分享成功!

弱前强后是任何一家医生集团必然经历的路径，攻守兼备一定是医生集团攻和守效果的战略规划，财务现金流则是医生集团脚踏实地以不同姿势发力满足用户需求的同时想方设法降低运维成本的重心。

倘若清楚了这几个商业价值链就是个很好的开始，加之努力融入新的运营管理知识体系，总有一天会出现医生集团创始人所应该追求的结果。

医生集团一定要清楚离开体制医生之所以愿意加入医生集团的团队，其实是奔着公司希望做成的医生价值体现和医生未来能够共同成就的事业。怎样从高效的沟通、有效的谈判，利益共享的角度出发，分享公司的核心理念，愿景和目标，并最终能够让医生加入成为公司团队的一份子。

当下的医生集团真正要面对的问题在于：医生集团选择加盟医生的质量，取决于医生在团队中贡献度的排序，而不是知识与能力的绝对量。如何面对加盟医生市场价值感与利益关系问题，能否收获到在公立医院从未有过的感激与尊重，能否认识到自身价值提示与前进方向。

事实上，医生集团现今面临医生资源是一道坎，对行业的深刻理解以及将理念做实又是一道坎。那么，医生加入医生集团最在乎什么。个性诉求能否意识随着团队不断的成长和公司的增值，让加入医生意识到通过投入与产出的杠杆的效应，还能够从中获得几何性的财富利益增长。

现今医生集团平台的两大核心业务，一个是聚集优秀医生资源业务以及对应医疗需求用户市场规模，另外一个则是加盟医生集团成员规模，是决定医生集团行业格局的关键。

不过，除了这两个方面的核心业务外，吸引医生加盟的质量则是条正确的路子。质量方面是评估医生业务有无天花板，边缘业务能发力到什么程度？医生学科水平价值链基础是否完善，在平台上扮演的角色，是否靠输血？抑或能够发挥出来资源共享效应？

医生集团财务指标包括资金利用效率（即虹吸专家级医生成本比例），以及医生学科带头人培育医生骨干业务之外边缘性业务的运营情况等等，都值得关注。

对于医生集团这个整体而言，如何将医生资源的价值真正沉淀，如何从调配医生资源能力升级为着眼于构建医疗服务生态，从而惠及更多的社会资源，还需要足够的耐心和时间。但对于不同发展阶段的医生集团，对于身处不同竞争态势的医生集团应有所不同。

站在医生集团可持续发展的关键节点上看，市场比任何时候都需要质量和安全的品质医疗。用“需求视角看公司运营”，结合自身实践，深度提炼运营医院的关键战略战术。不做所谓的舆论引导，只做沉淀行业发展的案例研究。产生更多附加值。

显而易见，医生集团服务门槛：综合素质高，兼具技术能力、产品能力、管理能力以及营销能力。

作者：郭俊

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