第98篇研修报告《新加坡学习》

持续改善 追求卓越 以人为本 至于至善

——TEMC第一期卫生管理人员赴新加坡研修项目培训班学习体会

孙银贵

2017年1月8日至14日，有幸和我院以及来自陕西宝鸡市中心医院、高密市人民医院等三家医疗机构的45名学员，参加北京华通国康公益基金会组织的“BHGF第一期卫生管理人员赴新加坡研修项目”培训班。这次培训学习，虽然时间短暂，但基金会却做的很仔细、很到位，行程安排合理，合作方课程内容丰富，无论在学习和生活方面都给我们留下了深刻的印象，感触很深，受益匪浅，在此，我想首先感谢北京华通国康公益基金会提供的这次宝贵的机会，让我们开拓了视野，学习了新的理念；同时也引发了很多思考，现将一些所学所感结合工作实际进行回顾总结，汇报如下：

一、学习及参观基本情况：

新加坡国际管理学院为我们精心设计了六大专题的课程培训，分别是：顾问院长杨威荣教授《医院质量管理》《医院文化建设》；院长陈丽颖教授《支付得起的卓越体系——新加坡医疗保健制度与医院精细化管理》《医院优质服务6+6》；李斌博士《卓越领导与高效执行》；吴伟教授《医院风险防范与危机管理》。

培训学习期间，我们集体参观考察了新加坡两所医院（新加坡樟宜综合医院和邱德拔医院），我院学院还利用晚上休息时间自行参观了附近的两所医院（维多利亚戴维那医院和陈笃生医院）。

樟宜综合医院（Changi General Hospital）（简称CGH）是新加坡东部地区的一家综合性医院，由大巴窑医院和樟宜医院重组而成，拥有790张床位。樟宜综合医院以真诚地关怀病患，并以高明的医术和先进的医疗科技，满足病患在医疗以及情绪方面的，病患提供全面的医疗服务为宗旨。有20多个专业科室，设有最新的诊断设备，包括核磁共振(MRI)和电脑断层(CT)扫描。新加坡致力于与企业合作扩大医院规模，提供试验平台和开发创新医疗方案。樟宜综合医院就是其中之一。它与英特尔合作开发了“流动临床助理”（机器人），这是一种轻型防水电脑，可随时提供病人的情况和病历资料给护理人员。樟宜综合医院自2005年以来便获得著名国际联合委员会(JCI)认证。

新加坡邱德拔医院(Khoo Teck Puat Hospital)（简称KTPH）是新加坡新成立的一家综合性公立医院，位于北部地区，以已故新加坡富商邱德拔的名字命名，2010年落成并投入使用，拥有550个床位。邱德拔医院环境优美，以立体绿化环境生态优美而著称，旗下拥有一所终身保健中心、体重控制诊所，以及多间不同学科的专科诊所。

新加坡陈笃生医院（Tan Tock Seng Hospital）（简称TTSH）是新加坡第二大的综合性医院之一，成立于1844年，以创办这所医院的慈善家陈笃生先生命名，医院由两个CDC、一个康复中心和一个综合性医疗总部组成，设有床位1200张并拥有尖端的医疗设备。医院内还设有超市、发廊、餐饮部等以满足病人日常生活所需。陈笃生医院下设有24个医疗部门、全套附属专科服务，该院的强项包括：传染疾病科、老年病学科、复健医疗科、呼吸内科与风湿病学科，以及过敏与免疫学科。陈笃生医院也是老年病学、普通手术、急诊科、放射性诊断科、肠胃科、耳鼻喉科，以及骨科外科手术科等专科的治疗中心。

新加坡安微尼亚山医院（Mount Alvernia Hospital）是一家天主教医院，成立于1961年，致力在亲切友善的环境中提供多样化的专科医疗服务。医院拥有303个病床，环境清幽，非常适合养病和复原。安微尼亚山医院本着提供整体护理和尊重生命的原则，提供广泛的专科服务，包括妇产科、皮肤专科、耳鼻喉手术、神经外科、眼科、骨科外科手术、儿科手术、麻醉、心脏手术、血液病、呼吸道疾病等。

四所医院给我的第一感觉就是环境优美，整洁安静，病区的布局中处处体现着人性化关怀与服务的理念。

二、对行程安排及培训过程的体会：

（一）周到服务和细致安排——细节决定成败（组织活动的学习典范）

1.“处处温暖”的行程安排

从TEMC行程安排、北京接站；到行前协调会议、机场接送机；到新加坡国际管理学院的学习材料、精致桌牌以及个性化的学习笔记……新加坡国际管理学院十分重视细节管理、流程管理，体现了学校独特的价值文化建设。每一个细节都考虑的周到细致，为我们今后组织活动提供了学习典范。

组织活动的流程及思路

2.“宾至如归”的惊喜服务

我们于2017年1月8日下午到达新加坡国际机场后，新加坡国际管理学院安排刘静主任专门负责接机，一路上刘老师和我们谈笑风生，让我们倍感亲切。一到酒店，刘老师给我们每位学员都发了提前办好的房间钥匙。进入房间后，首先映入眼帘的是每张床上都放了一封新加坡国际管理学院给每位学员的欢迎信，还有装订成册的课程内容及为我们准备的方便面、水果等，大家顿时有一种宾至如归的感觉。

3.“清新实用”的学习资料

新加坡国际管理学院的课程资料文件夹与以往我们看到的文件夹有很大不同，封面除印有学校名称、课程名称外，还印有学员名字。打开文件夹，里面除了课程讲义内容外，还附有陈丽颖院长、刘静主任热情洋溢的欢迎词，授课教师介绍，日程表，学员注意事项，新加坡简介等，内容十分全面，可以说是大家在新加坡学习期间的生活指南。

4.“细致入微”的集体合影

新加坡国际管理学院拍照安排在第二天，前一天TEMC王思宇翔、吴涛老师特意告诉大家拍照时要穿正装。拍照过程令人终生难忘，充分体现了新加坡国际管理学院的管理思想。第一步，排列座位。第一排跟国内一样都是固定座位，椅子上贴有姓名，但后几排的排列不是我们通常习惯的“中间高、两边低”的队形，而是“两边高、中间低”队形，邢老师告诉我们，排列的目的在于构成的图像呈“笑脸”的形状。通过以上精心设计的拍摄流程，大家对拍摄出的相片效果非常满意。

5.“无缝对接”的座位安排

无论上课还是就餐，印有每位学员名字的台签、听课笔记已放置在课桌上、餐桌上，保证了大家快速找到自己的座位，避免了浪费时间。每一个环节让大家无时无刻不在感受着新加坡管理学院“细心、用心、贴心”的做事态度，体现着他们“希望、开放、关怀、团队、分享”的服务价值观。

6. “简单隆重”的结业典礼

培训结束，新加坡国际管理学院还举行了结业典礼，为每位学员准备了印有学员名字的纪念盾牌。陈丽颖院长和每—位学员合影留念，而且在合影之前，前先给大家示范了合影流程：依次从教室一侧走到院长面前，互握手、接过纪念盾牌、两人同举盾牌合影。整个过程秩序井然，气氛热烈，每位学员都感受到了尊重，心里充满了感动与温暖。

（二）精品课程和精彩授课（牢记在心的工作管理理念）

1.“精雕细琢”的专题培训

TEMC和新加坡国际管理学院为本次研究培训班设计的课程涵盖了医院文化建设、改革思路、医院精细化服务、优质服务、领导才能、执行力、质量管理、风险防范与危机管理等卫生管理的各个方面，也是大部分学员薄弱的环节。培训专题设计可谓是“精雕细琢、精心设计”。

2.“精益求精”的培训团队

TEMC和新加坡国际管理学院安排的授课教师国际知名度高、教学管理经验丰富。杨威荣教授是新加坡国际管理学院创始人、顾问院长，新加坡南洋大学管理学学士，加拿大滑铁卢大学数学硕士及管理科学博士。陈丽颖教授为现任院长、医院管理中心主任，澳大利亚工商管理硕士，国际认证的高级培训师。李斌，上海交通大学管理学博士，新加坡国立大学技术管理硕士，亚洲开发银行和上海市政府奖学金得主，政府批准的管理类合格培训师，英国赫罗—瓦特大学MBA课程客座教授。吴伟教授为现任新加坡南洋理工大学中国事务处主任，美国斯坦福大学硕士和印第安纳大学博士。他们为新加坡、中国、印尼、马来西亚等多家官方及私人企业、医疗机构提供管理培训与“医院优质化服务体系建设”和“质量与安全体系建设项目”的咨询工作。

3.“及时有效”的评估体系

在每一天的培训学习结束后，都会及时安排相应的学习评价问卷，通过微信及时反馈的方式，针对老师授课内容、教学效果、收获、意见建议等进行评价，注重从被评价者的需要出发，重视学习的过程，重视在学习中的体验；强调学院与授课教师之间的相互作用，强调评价中多种因素的交互作用，重视师生交流。全部课程结束后又进行了评估问卷调查，对行程安排，每位教师的授课进行集中评价并提出建议。真正注重了形成性评价和终结性评价的有机结合，充分运用了360度评估的管理理念。

三、今后工作中可以运用的观点及做法

（一）创新思维与工作方法

1.“服务社会”的工作态度

新加坡随处可见60、70、甚至80多岁的老人在从事不同的工作，从80岁的出租车司机到93岁的麦当劳打工人员以及多名医院职工退休后回医院做义工（导医、宣教等）实例，充分诠释了“活到老、干到老；活到老、学到老”；服务社会、提高个人责任心；避免对社会福利和医疗保险的过分依赖；彰显价值、注重社会荣誉感的体现。

2.“病人至上”的服务理念

病人是我们医院里最重要的任务，在医院里，我们所做的一切都要把他们的健康利益和方便舒适放在第一位。真正体现“以病人为中心”。实行人性化管理、营造人性化的就医环境、构建人性化医患关系，建设人性化医院。

3. 管理方法——6“S”管理

6S管理起源于日本企业的5S管理，是指在企业生产现场中对企业中的人员、设备以及材料等生产要素进行有效管理的一种基础的管理方法。5S管理作为一切管理工作的基础，现在逐渐被各国企业界和管理界所认识和接受。6S管理针对企业中员工的日常行为，它倡导员工从小事做起，养成良好的行为习惯，提高整体工作的质量和水平。它包含以下6各方面:整理(SEIRI):就是区分要与不要的物品，学习、工作生活场所除了要用的物品以外，清除一切不要的。目的在于:变混乱为有序，扩大学习工作生活空间。整顿(SEITON):就是将需要使用的物品按方便取用的原则对其进行调整，定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，用后还原。目的在于:提高工作效率，节省时间，降低成本。清扫(SEISO):就是清除学习、工作、生活场所内的脏污，并防止污染的发生。目的在于:消除脏污，保持教学、工作、生活环境干净整洁和工作设施设备处于良好的状态。清洁(SEIKETSU):就是将整理、整顿、清扫进行彻底，并且制度化、公开化、透明化。目的在于:将整理、整顿、清扫内化为每个人的自觉行为，并持之以恒。素养(SHITSUKE):就是文明礼貌，严守纪律和标准，养成良好的学习工作生活习惯，形成整齐划一的团队精神。目的在于:形成良好的习惯和素质，提升人的品质，营造优秀的团队精神。安全(SECURITY/SAFETY):安全工作重于泰山，就是关注、预防、杜绝、消除一切不安全因素和现象，时时注意安全，刻刻不忘平安。目的在于:确保各项安全。

4.管理方法——医疗质量管理工具

（1）全面质量管理(Total Quality Management)。全面质量管理是一种全面、持续、系统的质量改进方法，其核心理念是鼓励全部员工参与到质量管理的过程中。全面质量管理是系统地整合组织内资源，从而提高质量的过程。医院制定战略、使命和目标后，每一个成员都要参加到质量提高、服务流程优化的工作中，以实现整体质量改进。

全面质量管理在医院内的实施步骤如下：1）医院管理层学习并决定对全面质量管理的承诺，全面质量管理被定为医院的战略之一。2）评估目前的医院文化、患者和医务人员满意度以及目前的质量管理系统。3）医院高管定义核心价值和原则，并对其进行宣传。4）根据第一步到第三步制定全面质量管理的计划。5）医院定义并优先考虑患者和医务工作者的需要，对产品和服务进行调整。6）医院管理层制定重要的流程，满足患者和医务工作者的需求。7）医院管理层监督流程改进团队的组建。8）医院管理层直接管理全面质量管理的进程。9）每个部门主管都通过计划、培训、辅导及其他方式参与、贡献到质量提高项目进程中。10）已经制定的标准化流程以及流程规范化管理融入每日工作中。11）评估改进流程，并根据其结果调整计划。12）持续收集员工的反馈，建立奖惩系统。

使用“全面质量管理”(TQM)工具可以使医院质量管理工作实施得更加彻底，而且质量改进工作对医院人力资源发展，病人诊疗结果、医院财务结果、临床结果的有效性，以及平均住院日缩短都有积极推动作用。

（2）六西格玛(Six Sigma)。六西格玛方法最早可追溯到德国数学家卡尔·高斯（Carl Frederick Gauss）。高斯发明的正态分布曲线是六西格玛的基础。六西格玛作为一种测量误差的标准首先出现于1920年。当时，美国统计学家华尔特·石瓦特（Walter Shewhart）建议距离平均值3个标准差，及3个西格玛，就需要重新纠正。

具体来讲，六西格玛方法虽然依靠数据收集、分析、评估等一系列定量的方法，但更重要的是其开创了“自下而上”的企业质量改进文化。据统计，六西格玛方法在摩托罗拉实施的前期就帮助摩托罗拉节省160亿美金。随着六西格玛理念的推广，许多美国知名大公司都开始使用六西格玛工具，例如著名的通用电气公司。六西格玛提高质量的标准是每百万产品中只允许3-4个错误，相当于99.9997%的正确率，基本排除错误的可能性。由于六西格玛项目制定目标和判断项目是否成功需要严格的数据支持，所以在实施六西格玛项目之前，最主要的一个步骤就是基线数据的收集和分析。六西格玛方法最普遍被认可的方法是“DMAIC”，即：定义(Define)，评估(Measure)，分析(Analysis)，提高(Improve)，控制(Control)。

（3）“一次就做对”——精益(Lean)。精益工具的核心是利用有效的资源减少浪费，使客户的价值最大化，其起源于日本丰田公司的“丰田生产系统”。丰田公司从一家小公司成长为世界上最大的汽车生产企业，其成功离不开“精益”理念。

虽然从1918年就开始推行其生产系统，但丰田公司的“精益理念”发展时间并不长。麻省理工商学院学生约翰·克拉夫克(John Krafcik)在自己1988年的硕士论文“精益生产系统的胜利”中首先使用“精益”(Lean)这个专用词，并提出“精益理念”。求学麻省理工学院之前，克拉夫克曾在通用汽车和丰田汽车联合投资的工厂任质量工程师。“精益理念”首先由约瑟夫·赫然（Joseph M.Juran）引入到医疗领域。早期“精益”在医疗领域的应用主要在减少库存方面，“精益理念”慢慢被更多地应用于组织结构，患者流程，管理支持等方面。“精益理念”在医疗领域能够发展的一个关键就是“以患者为中心”，其核心是为客户提供有价值的服务、减少各种浪费。

最初，“丰田生产系统”集中在如何减少7种浪费。慢慢地，“减少7种浪费”演变为简化整个横向改善流程，即产品从开始到最终成型的整个流程、以及流程之间的衔接，而不是仅关注一个部门的效率。“精益理念”是一个整体思考哲学和做事方法，项目的实施者在这个过程中会思考哪些是可能造成的浪费，哪些浪费可以被减少，哪些流程可以被优化。

（4）风险防范——失败模式和影响分析（Failure Mode and Effects Analysis）“失败模式和影响分析”方法是一种分析潜在风险并避免其发生的管理工具。这种方法最早起源于美国军方，随后被用于飞机和汽车制造业。其核心方法是判断流程中可能出现的错误，以及这些错误可能产生的影响，并评估这些影响的严重性，根据严重程度进行有针对性的预防。具体来讲，在工具使用和分析的过程中，首先由团队讨论产生差错的可能性、错误的性质、及其影响，并按照“失败模式和影响分析”量表进行打分来决定“风险优先分值”(Risk Priority Score)。团队成员随后根据“风险优先分值”从高到低进行资源分配，并制定解决方案，在错误发生之前进行干预。

进行“失败模式和影响分析”的核心是回答三个问题：哪些方面可能出现问题？问题出现的原因是什么？这些问题最终的影响是什么？在使用“失败模式和影响分析”模型进行质量提高改进的时候，可以分为三个步骤。第一步：对可能出现的问题，及其可能影响、严重程度、可能原因、防范方法、被发现概率等按照“失败模式和影响分析”量表进行头脑风暴，并计算“风险优先分值”。第二步：根据第一步计算出的“风险优先分值”，选择优先要避免的可能发生的错误，并制定采取的行动以及负责人和任务完成时间。第三步：在相关的行动执行后，重新进行第一步的步骤，计算出新的“风险优先分值”，并开始新的一轮改进行动。

“失败模式和影响分析”工具从开始分析“可能的错误”到得出“风险重要数值”的标准化分析模板。以下以肥皂制作为例展示分析模板。

（5）根本原因分析（Root Cause Analysis）。根本原因分析可能是医院管理者最为耳熟能详、也是使用最多的医院质量管理相关工具。相较“失败模式和影响分析”对潜在风险的前瞻性，根本原因分析是一种回顾性的管理工具，可以帮助医院管理者和医疗服务提供者理解医疗错误或者事故发生的根本原因，尤其是那些涉及到不同部门和人员的复杂医疗服务流程。

根本原因分析的核心是通过跨部门、跨团队共同分析、讨论，最终找到事故或者错误发生的根本原因。根本原因分析通常使用“鱼骨图”方法。鱼骨图可以帮助团队在头脑风暴的时候系统地分类总结、归纳，并思考可能的原因。然后逐层剖析，最终找到错误和事故发生的根本原因。其最终的分析结果可能并不是一个。根本原因分析针对的不是某个人的错误，而是整个系统的缺陷。其最终目的也不是对某个人进行教育和改进，而是对整个系统进行改进和优化。团队进行根本原因分析的时候，各成员能够畅所欲言是根本原因分析成功的重要条件。所以组织和谐，无风险的文化对根本原因分析至关重要。

质量管理工具的作用是帮助管理者把纷繁的内容和信息进行合理的规划和整理，并且让项目决策的过程更加科学。“根本原因分析”和“失败模式和影响分析”都是在工业领域被证明成功的质量管理工具，而且都已经在医院管理领域被成功地实践和推广。繁多的质量提高工具为医院管理提供了更多的选择，但也可能造成选择性困难，根据不同的情况合理地选择并使用质量管理工具是质量改进工作得以成功的关键。

（6）平衡计分卡——质量控制与绩效管理。平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。运用到医院中就是财务、患者、内部运营、员工学习、培训、技能与成长。

5.坚持改善医疗质量。JCI是国际医疗卫生机构认证联合委员会(Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations 简称JCAHO)用于对美国以外的医疗机构进行认证的附属机构。JCI由医疗、护理、行政管理和公共政策等方面的国际专家组成，他们分别来自西欧、中东、拉丁美洲及中美洲、亚太地区、北美、中欧、东欧以及非洲。目前JCI已经给世界40多个国家的公立、私立医疗卫生机构和政府部门进行了指导和评审，13个国家(包括中国)的78个医疗机构通过了国际JCI认证。新加坡的所有公立医院均通过了JCI认证。标准的原则是：要求医院的管理制度要建立在标准之上，医生，护士，管理者要有授权，所有员工要有岗位考核与绩效评价，要求医院的管理达到相应的水平，尤其看重医院质量的评价依据．专家评价，考核医院的重点与国内的方式有不同，对于医院的文件，台帐，硬件建设不做为重点，而重点是对于医院的制度建设\医疗流程\质量的持续改进\医疗安全。尽管JCI质量标准为国际统一标准，但也考虑了特定国家的国情，所以他的大部分标准都是只提供了行动的框架，而将建立质量目标与指标的工作留给了医院.JCI的医院目标是：为病人提供满足其健康需求的服务，协调各服务流程，以提高病人的治疗效果，最大限度的利用医疗资源。评审的核心价值是：降低风险，保证安全，医疗质量的持续改进。

6.优质服务是“心件”工程

7.“发自肺腑”的学习建议（培训中专家关于医院建设发展方面的培训内容及建议，对我们的启示）

1）着力建设环境优美、服务周到、一站式的医疗服务体系。

2）提供因人而异的、个体化的医疗服务。

3）未雨绸缪，应对即将开展的分级诊疗带来的冲击。

4）制定切合医院发展方向的法人治理改革方案。

5）深化医疗体制改革，创新思路，追求成效。

6）适合我们自身特点的发展规划和服务就是最好的服务。

7）没有价值的行动都是无用的。

8）全体员工要以医院为家，正面、积极的宣传正能量。

9）全体员工要以以医院发展为自豪，投身改革、支持改革、服务改革。 

10）我们对待顾客（患者）的态度必须像对待我们挚爱的亲友一样，懂得实行各种不同的服务方式去提供优质的服务。

11）我们要做医院的亲善大使，无论身在何处，始终对医院都做正面积极的宣传。——“家文化”

（三）医院建设和服务特色（值得我们学习借鉴的思路）

1．“以人为本”的医院设施

每所医院的建筑都溶入社区，无围墙、大门，每栋楼、每层楼之间以长廊相连，具有良好的采光、照明、通风。医院采用“广泛、灵活的社会化服务”，把多家信誉良好的饮食公司引入医院，这既满足了患者和家属，又方便了工作人员。医院的患者饮食花样繁多，物美价廉。他们还把连锁超市、书店、美容院、自助银行、邮局、药店、水果鲜花店、礼品店、快餐店、售租医疗用品的公司、警察局等办进医院。病房大楼的一层不是病房，而是餐馆、超市等后勤保障部门，以及医务部、护理部这样的职能机关。为病人提供了一个安静、安全、舒适、方便的就诊和休养环境。

每家医院都努力营造绿色的生态环境，医院不仅是治愈患者的场所，更是一座的绿色花园。院内处处有绿树掩映，鸟语花香、流水潺潺，斑斓的彩蝶飞舞在绿树丛中，为医院平添了许多盎然生机，为病人的康复创造了一个绝佳的环境，使人们放松精神、获得愉悦的享受。

在每家医院，如果病人是坐公交车来医院的，可以顺着汽车站旁开的一条小路直接进医院，一路上绿荫排排，鸟语花香，他们甚至一路上都不会晒到太阳。对自然的崇尚已经成为医院员工心目中根深蒂固的信念，他们深信大自然是帮助患者恢复的一剂良方，患者置身于绿色花房里肯定比面对着钢筋混凝土的四壁更能够获得生理和心理的痊愈。因此，无论是医院的病房抑或诊室，满眼尽是葱绿的植被。“花园般的环境是为了我们的患者、工作人员和整个社区而创造的”。

医院每个入口都设有服务咨询台,到处是醒目的路标指示;在入院处、药房、检查室、门诊诊室均有等候区,病人和家属均坐在椅子上办理各种手续；诊室实行一室一诊，诊桌为椭圆无角设计；病区走廊和卫生间都安装有安全扶手。每层楼的售货机让购物变得便捷；各个部门之间相互连通的轨道传输系统减少了医务人员的走动，让他们把时间更多地用在病人身上；医院面向患者开通了各个时段的免费巴士，接驳地铁、公交，为四面八方的病人前去就医提供了极大的便利。

新加坡医院每个病房的走廊上安装计算机系统，主管医生输入自己的帐号和密码后查询病人相关资料和检查结果，资料录入主要有病房的文书完成。住院处摆放电脑屏幕，入院病人实时观看各病房环境、设施和住院情况。中央医院在各个病房走廊安装了检验标本传输系统，随时将各病房采集的标本通过传送系统送到检验科，节约了人工成本，提高了工作效率。

2．“惟患是图”的服务理念（以病人为中心）。

病人是我们医院里最重要的任务，在医院里，我们所做的一切都要把他们的健康利益和方便舒适放在第一位。真正体现“以病人为中心”。

病人是新加坡医院最重要的人物，医院员工所做的一切都要把他们的健康利益和方便舒适放在第一位。“患者总是应该被优先考虑的”，在这一点上不允许有任何的妥协。保安人员临门站立,成了医院礼仪的使者,彬彬有礼,主动上前问候,主动为就医者开车门,扶老携弱下车就诊。护士的服务站由总到分,设到了每一病房单元的门口,患者从始至终都能看见一名护士或操作或记录,心里甭提多踏实了。把各种服务带到患者身边,如床边X线透视、床边心电图、床边办理出入院手续,药师到病床边讲解指导出院带药的注意事项。

医院不论是Ａ、Ｂ、C级病房,每个床位均设有可滑动的围屏,医务人员所有的诊疗及操作均在围屏内进行,既保护了病人的隐私权,又有效地减少了不必要的纠纷。医院病房内有专门为病人开设的2部电梯。只要患者入院，无论国家总统，还是街头小贩，都会得到医院无微不至的关怀与照料。医院为患者考虑得很周到，他们每天给病人换一套封口的消毒床单，每天安排病人洗澡，护士查房时除医疗问题外还会征求患者对饭菜的满意度，查体前总会把患者床旁的布帘拉上。为活动不便的患者提供的轮椅整齐的停放在走廊轮椅停放处，患者随时可以取用。病人出院时，都要填写医务人员服务态度调查表。医院根据此表选评出优秀员工，并配带不同颜色的胸牌，这是对他（她）们的最高奖励。

医院通过妥善地利用资讯科技，将病人的等候时间从原来的40分钟减至18分钟，给患者带来了很大的方便。医院的停车场优先提供给病人。且靠近医院的车位都是给病人用的，即使是医院总裁的车停放也要让以病人的需要为先。医院努力提供始终无间的“无缝隙”医疗服务，建设“一点也不麻烦”的一站式医疗服务中心，医院设计以病人的便利为主。设施结构易分辨，方便病人和亲属们的活动。减少病人的移动次数和距离。给予病人更多的自控力。还倡导给病人惊喜，详细讨论如何给病人惊喜。把病人可能接触到的各个环节都加以改进，如一位等着做检查的老人，他很冷，工作人员给他一条毯子；一个人空腹来医院抽血化验，验完血后给他一块点心，病人就会有惊喜的感觉。

3．“安全至上”的管理理念

新加坡医院的医疗质量管理以病人的安全为中心展开。他们围绕2006年医院认证联合委员会国际部(joint commission international, JCI)拟定的《国际患者安全目标》开展一系列的工作。

（1）有效身份确认：为避免发生患者错误，他们规定：任何检查治疗，应至少使用2种辩识病人的方法。为此，他们实行“疾病等级标示制”住院病人的手腕带不同颜色代表不同疾病等级：白色—代表普通病人；红色—提示有药物过敏；黄色—提示病人有意外受伤（跌倒）的可能；桔黄色—提示有药物过敏且有发生意外可能者。

（2）有效交流：由护理发起的沟通计划使护患沟通更为有效，如邱德拔医院的护理人员别具匠心的设计了病人活动卡，便于了解病人的活动去向。把一日作息时间制成图文并茂的图表张贴于每个病房的门口，使病人清楚地知道自己在何时应该在病房接受查房、治疗。

（3）药物安全：他们提出了安全用药的“7R标准”，即：准确的药物(right drug)；准确的剂量(right dose)；准确的途径(right route)；准确的时间(right time)；准确的患者(right client)；准确的速度(right speed)；准确的稀释(right diluent)。要求：①严格查对制度；②坚持发药到口；③病区内不可放置高浓度电解质制剂（包括但不只限于氯化钾、磷化钾以及浓度大于0.9%氯化钠）。为保证发药时不出错误，设计发药专用背心，上面写着“请勿打扰，我在发药。

（4）手术部位确认：为防止手术错误，他们分析了与手术有关的“部位错误、病人错误、程序错误”等概率，制定了相应的措施。

（5）预防院内感染：在医院感染预防方面，两所医院都做了大量工作。医院病区的墙壁上处处可见简明易懂的感染预防宣教图片，为病区环境增添了一道亮丽的风景。每一个病床的尾部放置有手消毒液、听诊器、血压计等设备，减少病人之间交叉感染的机会。每个病区外的治疗车上、病房门口都整齐地放置着手消毒液、一次性口罩、帽子、手套、防护服等，为医护人员和病人进行自我防护提供了方便。此外在病房门上对有传染性疾病的病人用特殊的标记，提醒医护人员在治疗时加强自我防护。在病区的污物间内，生活垃圾、感染性垃圾、锐器、床单类等各种医疗废物有序分类放置在不同颜色的带盖箱内，而病人的便器则有专门的清洗仪器来清洗处理。

（6）防止坠床/滑倒：护士们针对跌倒问题进行深入的研究，对有跌倒风险的患者采取了一系列防护措施，如床旁放置跌倒树，降低老年病床的高度，并在走廊上安装警示灯，防止跌倒意外的发生。确保患者活动安全的措施（如扶手、护栏等）更是随处可见。

4．“和谐温馨”的医院文化

两所医院都非常重视价值理念与文化建设。新加坡中央医院秉承的是给病人提供最佳却仍然付得起的医疗服务的传统，正是这种社会责任和人道精神的遗产，成为他们医院实现三大目标的动力：服务成就、传统医院和发展研究。工作认真负责，无怨无悔，微笑服务是新加坡医院工作者的显著特点。他们工作严谨、爱岗敬业,精神饱满,积极热情,集中体现了医院的精神面貌。

医院医务人员的言行举止、接人待物都有严格的规范,这是每位医务人员进入临床工作前的第一课。护士着装整洁、美观,各医院的款式及色彩均不同,不同等级的护士着装式样、色调搭配也不相同。上班时要求统一着装,制服合体、熨烫平整,化淡妆,佩带胸牌,以展现出美好的形象。医院向员工强调：“第一印象往往是最后的印象，一个良好的职业形象象征着我们的自信和病人对你的信任，切记：患者对医院的评判来源于您的形象和服务！”因此，医务人员的服装、服饰、个人卫生、坐姿立态都要求严格。

医院内设有工作人员休息室，里边有录像厅、游戏厅、KTV音乐厅、茶点厅、网吧、阅览室及体育活动厅等，为一线工作的医护人员创造了良好的休息环境。为解除员工的后顾之忧，安排专门的员工托儿中心，设立专门的“家庭日”，融洽员工的亲子关系。每年有年度化妆晚会等娱乐大家。

在医院各病区的走廊里，到处可以见到五彩缤纷的形如贺卡的感谢信，病人用各种各样的方式向医务人员表达他们的感谢。在一面约十几平米的墙上，我们看到上面“涂鸦”般地写满了病人对医生、护士的感谢和祝福，这是病人对医务人员辛勤付出的回应，和谐的医患关系跃然墙上。

5．“博采众长”的学习氛围

为了更好的改进医院的服务，医院注重学习非医疗类组织机构的管理与文化理念。院方经常从其他非医疗类的组织机构中汲取他们先进的经验和实践成果，例如：医院高级管理层访问日本丰田集团的BodyExpress中心，学习丰田公司所倡导的lean thinking 管理理念。医院学习麦当劳快餐店的干净卫生、系统、一致的高质量服务；借鉴6星级酒店Ritz、Carlton的服务标准,建立医院的行为准则；学习新加坡航空公司的配餐服务改进病人的饮食管理；以花旗银行为标竿对象,学习他们的电话服务技术等。而医院对外学习交流的图片信息都陈列在他们的学习中心，供外来参观考察人员和自己的员工学习。

6．“开拓创新”的工作作风

新加坡樟宜医院给我带来冲击的还有他们的“基本物资传输系统”“流动临床助理”（机器人）以及“样板测试病房”。“基本物资传输系统”“流动临床助理”（机器人）是医院节约劳动力，减少医护人员不必要的跑动，为医护人员提供便捷服务的重要手段，更是他们将科学研究成果转化为生产力的典型案例。“可讲方言的应用程序”解决了新加坡华语、马来语、英语等不同语种患者就诊交流困难的问题。“样板测试病房”则是医院为了让医务人员、患者及家属体验不同病房设计合理性的前哨站和模拟平台，是他们“开拓创新”工作作风的良好体现。

所有医院都在树立“以人为本，止于至善”的服务理念，向着建设“服务无微不至的医院”“病人信任的医院”“一站式服务的医院”的目标而努力。

三、新加坡的医疗保健体系与社区卫生服务

《支付得起的卓越体系——新加坡医疗保健制度与医院精细化管理》中关于新加坡医疗保障体系的介绍。是医疗服务社会、彰显价值、社会荣誉感的体现。提高个人责任心，避免对社会福利和医疗保险的过分依赖。

新加坡的医疗保障制度的特点是“共同负担”，它主要分为强制性医疗保健储蓄、社会医疗保险、社会医疗救助三个部分，各部分均由政府机构管理实施。每个新加坡居民都有自己的医疗保险账户，由政府、个人和企业三方共同交纳医疗保险，居民可用保险金购买商业医疗保险，或者直接用于支付投保人及家庭的医疗费用；个人如果要享受超标准的、特殊的医疗护理服务，超标部分的特殊护理费，则由自己承担。

为确保每个人都有求医就诊的公平机会，新加坡政府推行了“三重安全保健网”的保健策略：一是保健储蓄计划，强制市民储蓄，用以支付住院医药费用；二是保健双全计划，即低收费医药保险计划，以用于个人和直系家属应付严重病患或长期顽疾的巨额医药负担；三是保健基金，这是政府设立的一项专项基金，给予公立医院的B、C级病房或门诊津贴的新加坡病人，如果保健储蓄额不足，又没能力支付医药费，就可要求该基金代支付。

新加坡建立起了较为完善的社区医疗卫生中心，覆盖全体居民，并制定了严格的病人逐级转诊制度：病人先到社区医院就诊，如社区医院没能力治疗，再转到大型的综合医院，由社区医院推荐转入大型综合医院的病人，收费比其他病人低。当然，私人医生也有转诊和使用医疗保险的权利。

社区医院作为辅助医疗机构，是新加坡国家医疗保健体系的重要补充，以其低廉的收费，重点满足老弱病人的需求，其中以私人诊所1200所，负责了79%的病人。据统计，新加坡70%的住院病人是急诊入院，而大量慢性病病人则集中在社区内进行治疗和康复，做到“小病在社区，大病到医院；手术在医院，术后护理在社区”。

公立医院的医生护士会到社区中向居民开展健康咨询和体检，给出健康保健的建议；对于出院的病人，医务人员也会视情况进行家庭访视，帮助病人解决出院后的问题，樟宜医院就与社区医院和疗养院等机构衔接起来，为病人提供更便利高效的服务。遗憾的是，我们这次没有机会参观当地的社区诊所，无法深入对比新加坡与我国的差异。

总之，虽然学习的时间不长，但收益良多。新加坡充满人性化的医院建设和优质的护理服务给我们留下了深刻的印象。我认为，我们与新加坡医院的差距，不在硬件在软件，不在技术在理念，不在理论在实践。我愿把所见所学告诉更多的医护同仁，愿把所学所获用于自己的工作实践，真正体现我在北京行前协调会上所说的“一路同行，学有所成！”