距离农历新年不到10天时间,在这个本应总结过去,展望未来的时候,我的邮箱却连续收到了几位医生集团创始人的邮件,或许从这几位医生集团CEO的文字交流信息中看出了一些端倪。
由于资本的涌入与媒体的肆意宣传,他们在具体的应用实践中,目前仍还存在着众多“为医生集团而医生集团”的误区。该如何正确认识医生集团?对于医生集团可持续发展的商业模式产生了众多的迷思与误解。迫切需要从医生集团以往的观察实践中,给于指点,或该从那些“坑”里得到答案。
俗话说:“船小好调头”。实际上,对于医生集团而言,船小,但并不代表好调头事实上,医生集团可持续发展的商业模式边界,其实就是自我藩篱,边界就是基于对行业的判断,精进的医疗品质和所采用的服务模式。
首先,医生集团创始人在创业初期并没有想清楚可持续发展的商业模式究竟是什么?因此在运作的过程中,可能发现业务项目发展不如预期,或者不盈利,甚至是达不到背后投资人的指标要求。这时候,由于没有过多的资金可供“试错”,心浮气躁的创始人就会采取毫无征兆的盲从“战略转型”的方式,改变原有策略,让创业项目尽快“达标”。从而导致业务项目缺失战略方向,采取极端战术往另一个方面发展。
其次,作为医生集团最核心的公司经营者,创始人一般都会将大量心思放在业务项目和靠谱团队的管理上。少有医生集团的CEO会热衷于参加各种联谊、论坛和路演,即便在融资阶段,所参加的路演也不应该多到夸张的频次。只有公司‘米缸’见底的时候,创始人才会频频高调在峰会、路演上露脸。
创始人频繁游走于各大论坛、路演之间,目的就是寻找融资,以缓解业务项目运营所面临的资金困境。我曾接触过珠海一家骨科医生集团创始人一周内参加的路演活动超过三场,那基本可以笃定,运营项目已经很缺钱;在去年成都第三届医生集团大会期间,也曾经见过广州一家医生集团创始人,一天之内连跑三场融资路演。
再者,不少医生集团公司在遇到融资受阻时,都会押注表面功夫,即所谓的“门面工程”。包含了办公室装修、企业文化、品牌宣传,为了让投融机构看自己像那么回事儿;从办公环境、团队凝聚力、品牌知名度方面,让资本看到项目“虚假繁荣”的一面,目的就是尽快获得融资。
如果遇到这种情况,医生集团公司能够顺利获得融资,那么或许可以转危为安。但要是仍没有“忽悠”到投融机构拿到资金,那项目很可能会在极短的时间内宣告失败。要是摊上那些不负责任的创始人,甚至有可能在大装门面后直接跑路。
最后,是核心管理团队的严重“内耗”。如果发现核心管理层突然产生矛盾,甚至公开发生争吵和摩擦,这也证明医生集团即将陷入公司危机。因为核心管理都希望用有限的资金,投入到自己所认为正确的方向,过往那些理念不合所埋下的小矛盾,往往会在这个时候无限放大,直至爆发。即便是“内耗”的一方最终离场,剩下的一方也很难以善后。更关键的是,年关难过,这一阵子不妨多看看创始人的脸色,阴郁、晦涩、愁眉不展者,慎之。
这意味着,医生集团在事实层面和公司自身运营的角度,从事医疗相关产品和服务过程中,必须正视可持续发展的商业模式这一个基本产业价值链,做出相应的挑战。
也就是说,医生集团行业应该把目光转移到如何解决影响可持续发展的商业模式关键问题上来,不必再纠结技术制式的争论,多研究需求和模式,少谈技术和竞争才是正途。
显而易见,医生集团可持续发展的商业模式其动因极其简单,那就是:不断摸索、不断试验、不断出击、不断巩固战果,在自身均衡成长的过程中,以新技术、新产品、更新的渠道布局和更优良的服务啸傲医疗江湖。
“改变与否”是一个能力问题,“想不想改变”是一个态度问题,“应不应当改变”是一个立场问题,“考虑是否需要改变”则是一个智商问题。
医生集团商业模式的优越性和应用价值体现在哪些地方?如何将商业模式应用到医疗服务实践中?医生集团商业模式的本质精神为何在目前会受到医生集团的青睐?为了让大家对医生集团商业模式有初步的认知,3月份我们准备了医生集团商业模式分享课。
作者:郭俊 主任医师
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