2018 再问医生集团商业模式（二）

截至目前，行业90%的人对医生集团定位的理解是有问题的。认为医生集团的定位应该是医生资源调配，意味着类似於中介平台的角色。

而属于哪一方面的角色，这个角色是否明确，然后把它作为医生集团的特点，但是，定位并不是这么理解.之所以会出现误解，是因为站的角度错了。

首先，应该理解医生集团到底是在做一件什么事。其次，医生集团商业模式瓶颈 产学分立的业务布局。

医生集团已成为医疗创业的形态之一，对于医疗行业的影响也在逐渐深入，逐渐开始从影响医生走向再影响到医院。

本人通过这几年亲历几家医生集团的考察和时间经验，大致总结出医生集团发展的几个要素。

1、用“医生集团”来冠名的医疗公司有很多，但真正理解医生集团的理念，并能将此理念灌输在公司建设中的对象就成了凤毛麟角。医生集团的存在，更多的是筹集医生资源和圈子资源，并且要将这些资源提升并产生商业价值。

定位医生集团一定是从医疗市场需求出发，是瞄准学科价值链，是从市场和提供附加值角度，做医疗市场合规和方法的运营，本质当然是要做第一。除了市场之外，医生、学科带头人及其团队职业化培育也是医生集团可以打的一张牌，在拿不到第一和第二之际，抢占大众医疗市场也还有希望。但现实却并不能让医生集团餍足。

2、在这种条件下，医生集团需要深入的行业知识。靠以往平台积淀品牌、维持诊疗服务实力提升那种模式，实际上已走不通;各医生集团单独建立自己的核心业务，或与实体医院平台合作的对外服务，从成本获利等经济角度来讲也是极不现实的。 

源于后互联网时代，对医生团队成员来说，先有初出茅庐时的这段经历，才能为日后的深度发展打下了扎实的基础。医生个人的经验越独特就越可贵，优势在於可以分享却不可复制；有了用户价值才有商业价值，有了商业价值才能真正谈到盈利模式。

医生集团未来核心的价值，或许并不在投融资数量，而在于和合作医院的入口和支付入口，能够帮助合作医院打通学科业务价值链，形成真正的差异化，那才是很有价值的，也是资本青睐之处。

3、对于中小规模医生集团运营者而言，签约、飞刀资源吸引了部分国内医生集团运营者，但从政策上来看，这依然处于灰色地带。质量与安全系数能取得相关资质门槛依然不低。不知道能做到什么程度，只能走一步看一步。

4、有人预测医生集团势必会成为未来医疗的“标配”。事实上，在医疗市场的运作中，却鲜见医生集团在技术创新、产品及营销等与商业竞争密切相关的对于市场有实质性改观的运作;

相反，医生集团自此给业内的感觉更像是以此前积累的技术、市场和品牌资源为老本的资本运作，或者说其后其在资本上运作的规划和纯熟远远超过了其在实际商业层面的表现。

遗憾的是，医生集团创始人的书生气，恰恰忽略了商业模式对市场化“效用”的认知，面对资本和市场的残酷，尚未意识到成就医生集团是需要品牌软实力和团队硬实力相辅相成的。

由此看来，医生集团是该思考怎样开始提前铺路了，同行业医生集团核心业务相似程度较高，使用相同的学科标准架构和服务规范是较为合理方式，同时对人力资源的技术水平和管理能力均提出了前所未有的挑战，医生集团在学科业务价值链运营困惑上已凸显出“路径优化”瓶颈。

医生集团专家团队在医疗服务诊疗实力方面的确都很棒，问题是鉴于目前医生集团服务市场还比较小，拥有核心资产的竞争也比较激烈，医生集团在从平台走向市场的漫长的路途中，需要正视厘清各自层面上独立的商业模式瓶颈与短板问题，然后针对这些问题的不同成因和对策进行评估，而不是从上而下的策略调控或从下而上的协调平衡。

医生集团步入市场化的脚步，能否顺利追赶行业的多样化医疗需求？又必须突破哪些难点？或者在关注行业政策、行业新趋势，能否在原有领先的领域，或者利用本来已经拥有的强大资源，创造新的优势，更好的为医疗需求用户服务，又如何真正商业化落地？

其实，医生集团商业模式瓶颈真正的痛点，除了缺少运营管理经验，能否生存下去则是一道边界门槛，门槛意味着无人可望其项背。

怎样把专业技能这种知识资本转化为品质生产力，医生们结合在一起形成的合力，针对平时诊疗服务一些显而易见的问题，做最为直截了当的改进，都会产生医疗服务的最佳实践非常显著的效果。

显然，医生集团在不同的发展阶段，肩负的使命和重任有所侧重，但不变的始终是把控医生资源通盘通盘战略方向、寻找合适能干的医生。

诚然，医生集团对这方面关注及投资力度的不足，是造成从发展路径、品牌实用价值、用户的购买动机等价值逻辑上，都有很大的不同。

最直接的原因，显然是由于创始人的个性和行业专家身份使然，其团队风格太过自由和学术化，虽然专业实力强劲，但转换成果却始终跟医生集团业务布局若即若离。

业务布局依然保持着公立医院的哪种专科医疗服务模式，在线医疗服务近乎没有医生集团不做的医疗产品，但同时也很难说其哪个产品做得特别好，只是缺少聚焦和专注。换句话说，有了产品思维却缺少产业思维。

那么，产品思维与产业思维有何区别？ 互联网时代，产品思维的视角是从产品出发，比如关注细节、体验、转化率，关注每一个用户感受。

但是后互联网时代，则要有一个产业思维的视角，要去关注整个产业链的逻辑关系、供求关系以及实现的细节，要关注资本、技术对这个产业的助推作用，要关注现有流量池在哪里。

倘若不能做好产业，不能理解新的产业需求和产业共同成长，并和这个产业形成一个共生体，就会从技术到产品、运营，都面临很多坑。因为战略规划目标落地的环节和每一个细节，决定了能不能提供一个端到端的好的服务体验，这才是需要摆脱一个旧观念，接受一个新观念抉择的过程。

显而易见，医生集团商业模式瓶颈突破，是不断尝试调整自己，找到适合自己与时代相处的方式。调整自身学术科研体系与产业的连接程度，规划出整体化鲜明、有清晰战略意图的产学同频体系。

在产业生态化、技术开放性和战略合作上有着开放的思维和优质的合作案例，这才是富有活力的一个象征。

显然，医生集团商业模式的优越性和应用价值体现在哪些地方？如何将商业模式应用到医疗服务实践中？医生集团商业模式的本质精神为何在目前会受到医生集团的青睐？为了让大家对医生集团商业模式有初步的认知，可以联系我们医生集团商业模式分享课。

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作者：郭俊  主任医师