关于现行医院管理中若干问题的思考

一、管理人员专业化

很多医院的管理尚处在经验管理向科学管理的过渡，管理人员并不专业，这种不专业和缺乏，一是对管理方法和技巧缺乏系统的学习；二是往往只是注重所学专业、所干范围的学习，却忽视医院管理中相关专业的学习，最为明显的例子就是，基建人员不懂院感规范、医疗服务的需求，反应在部分医院改造或新院建设问题突出，硬件建设滞后和使用中的不方便，而这一点从我们的学习典型台湾方面的管理专家的身上却得到了另外一种诠释，后勤处长对院感规范和医疗流程了如执掌、信口拈来；三是往往是过去传帮带式的经验传承和学习，缺乏管理标准和规范的把握和学习，只知其然不知所以然，比如职能部门对国家新出台的法律、法规敏感性差，后勤部门不知道行业的国家标准、行业规范，如负压机房按照国家标准应该建在通风良好的区域，而很多新建医院却把机房建在了地下室；五是我们没有规范的岗位职责、制度、流程、交接班等诸多标准化，造成我们的管理工作过多的无用功和资源消耗，总是在换了新的领导之后从零开始的困境，我们为什么不能站在别人的肩上再进一步呢？这一点可以从台湾和日本经验学习，台湾诸多医院的精细化管理十分到位，即使是岗位职责、制度流程小小的变动或更新，都要以文字的形式固化下来传给他们的继任者，而日本无论是大小公司当前任离开，总是要给他们的后任留下厚厚的管理经验档案，这也算是为什么日本公司如此强大的一个重要原因。

二、不仅要精于战略计划，更要关注执行细节

为什么很多工作最后落地无声？大多数人的大多数时间都是把时间花大力气去研究如何制定宏伟的计划，而很少有人花力气去研究如何保证落实的细节，而往往就是这些细节制约着各类计划、部署、制度的落地，也就是所说的最后一公里的问题，而恰恰就是这最后一公里导致计划不能落实。

比如，以病人为中心、简化工作流程、提高办事效率、为临床服好务，一直是我们工作的目标和口号，却很少关注落实这些目标的细节，环节、效率背后的协调配合、职责分工、授权问题、审批流程……，我们却很少研究、关注。

三、建立自己的案例库，而不是单单学习别人的案例

我们开展各项工作、进行管理的过程中，会发生很多故事、经历很多曲折，这就是我们自己的案例。我们很多医院往往善于向外部学习，却忽视了自身案例的收集、整理、分析，医院大的项目要有专人收集、整理，也鼓励各专业、各部门收集自己的案例，这些案例恰恰是适合医院自己的东西，毕竟任何所谓“先进”的制度都是舶来品，都得本土化。如果分析的透彻、总结的到位，能起到举一反三的效果，这要比总是学习别人的“故事”要好的多。

我们既要分享成功的案例，也要分享失败的教训，工作的进步大多是是在总结教训的基础上成熟的，其实有很多案例可供学习，

四、关于管理层办公区域设置的思考

在《医院管理传奇》一书中，百斯特医疗集团进行了办公区域的搬迁和透明化管理，所有管理层办公室均设在所有员工都能看到且经过的一层区域，不是每个人一个单间、而是通透式集体办公，管理层的所做作为所有员工都能一眼就看的明白。

其实，从管理高层到基层管理员工每天干了很多工作、付出很多，但普通员工却不知道，百斯特医疗集团的做法给我们启示就是，工作场所的选择、办公区域的方式是一个形式，是向员工传递一个清晰和强有力的信息：管理层不是遥不可及及，没有什么秘密，我们随时为你服务。这种设置的另外一个好处就是，会对职能科室形成无形的压力，让他们会在压力下履行职责，进行监管协调。我们需要透明化，需要员工的信任。

五、关于管理层进行时间管理的思考

管理不仅强调效率，更强调效能，我们的医院管理者总是不断的忙碌着，总是忙于开会、准备各种检查、作各种计划，而真正有意义的工作时间也就是产生实际价值的时间到底有多少，我们的评价标准又是怎样的？我认为至少有两条，一是中高层管理者深入到基层一线的时间比率，二就是各类人员用于本岗位核心工作的时间是多少？我们的管理者，有必要对我们的时间进行一下分析？我们的用在真正的目标和核心工作的时间可能真的不多。所谓的要事第一，首先要从高层认可和身体力行，中层管理者才真正有可能稳下心来、腾出手来服务基层、思考对策。

六、质量与安全的突破口

质量与安全是医院的永恒主题，也是医院面临的难题，人的精力、医院的财力、组织的承受能力是有限的，医院的改革与发展要想短期内取得成效，必须集中人力、财力和物力重点突破，就必须找准突破口，突破重围，以点带面，实现医院发展的关键突破。

如在医疗质量与安全问题上，《健康报》分享了北京同仁医院伍冀湘院长的关于同仁医院医疗质量管理的切身经验：同仁医院在众多的医疗质量管理改进方式中找到了自己的突破点--临床病例讨论会。同仁医院的临床病例讨论会突破了传统的单纯学术角度的讨论，而是进行院级大讨论，从医院层面组织临床病例讨论会，发现了医疗管理、科研、教学中的很多问题并进行了改进，伍冀湘院长说“众多举措中，最有效果的是临床病例讨论会。”

济医附院的实践也值得我们借鉴。2012年，济医附院开始开展疑难病例讨论。最初的讨论中，很多医护人员都在为自己找理由、推卸责任，而不是分析问题的原因。为了排除员工的后顾之忧，院长发话，只要找到问题的原因，所有赔偿由医院承担。此后，每次讨论中都有一位分管院长“坐镇”，在关键时刻进行提点。一年过后，疑难杂症的讨论会才变得比较成熟。讨论中，各个科室的主任、医生等等都开始积极发言，从自己的专业角度来分析问题。到2016年，医院的疑难病例讨论水平越来越好，还吸引了其他医院的人来参加。

同仁医院找到了临床病例讨论会的抓手，济医附院在疑难病例讨论上实现了突围，这些方法是否在其他医院是否适合，不得而知，各个医院肯定要因地制宜，找到自己的抓手，实现质量与安全的突破。

七、摆脱大组织的官僚惯性，实现组织的灵活性

制度惯性、思维惯性，随着医院规模的越来越大，众多大医院面临组织部门增多，管理层级增多的问题，带来诸多新问题，诸如产生大量的“组织人”而不是“问题解决者”，信息不对称，管理信息传递丢失严重，出现管理失灵的问题，特别是有的出现官僚科层的弊端，老的管理方式已不能适应现代管理的需要。

医院管理相对其他社会组织在自我调整和自我更新中，特别是管理理念和管理思路的更新方面尚有差距。《财富》杂志报道，在美国成长最快的公司是那些将顾客的利益放在首位并对环境具有迅速和灵活的反应的小型公司。而医院就像一条大船，在计划经济管理的航道、传统制度和思维的惯性中航行了太多时间，虽然我们不断地学习和纠正，但现代化的道路还有很长的路要走。

海尔集团从2002年起，开始推行“一个人一个单元，人人要做SBU（策划事业部）”，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。

世界500强的强生公司推行的“大公司与小公司的混合”战略也值得借鉴。强生公司被重组成168个分离的公司集团，当一种新的产品在强生的56个实验室之中的任何一个产生时，一个新的公司也就随之产生了。巨大的或成长性的公司能够通过分权化和减少层级数目来保持小企业的灵活性和顾客至上的宗旨。

强化科室的自主权、分权化、组织扁平化、矩阵式组织等方式，我们必须不断汲取企业管理中的先进经验，适时地对医院进行组织变革，摆脱大组织、大单位的组织病，保持灵活性，摆脱尾大不掉的毛病，迅速捕捉和灵活的政策调整，以适应瞬息万变的医疗市场。

 八、人才引进和管理上的新理念

（一）选择价值观相同的人

应该向梅奥诊所一样，招聘符合自己价值观的人，达到医院和个人价值观的双向选择和互认。畅销书《基业长青》提到，先找到合适的人再出发，而不是先出发在找人上车驶向远方。

我们要让我们的价值观具体化，能够说得出、看得见、摸的着、体会深，具体到我们日常的各项制度和服务流程里，包括招聘的笔试、面试、试工的各个环节之中，包括我们可以设置模拟的场景，考验被招聘者的素养和能力。

（二）建立医务人员的评价、退出机制和渠道

不仅要有进人的严格标准，我们也要建立不符合要求的人员的评价退出机制，有的人根本不符合也不能适应医生、护士的职业要求，早早的、合适的退出机制无论对医院、对其个人还是对病人都是一个好事，尤其是对其个人来说，是让其早认识到不足、选择其更合适的职业的机会。而我们国内恰恰是缺乏这样一种机制，我们需要建立的也就是这样一种机制。

我们现在的医生、护士职业同国外的培养方式不同，因为一种职业，而不像是一种事业，是一种在高中毕业后的选择，是一种职业的选择，而没有内心对医疗行业的充分的认知，美国式医疗培养机制则是在大学本科毕业后的选择，每个人对自己的喜好、优缺点、未来的职业规划有了更充分的认识后的选择。

（三）改变培训方式和方法

改变过去那些填鸭式教学、命令式培训、大课式教育，进行分层次、多层级、标准化、骨干式培训。

（四）关于行政后勤人员进行轮转的思考

医院行政后勤人员是否需要轮转，还是直接固定到用人科室。从医院管理的的角度，医院运行具有其很强的专业性，不熟悉医院是干什么的，不知道患者的需求，不知道临床的需要，不熟悉医院运行中各类规范和流程，怎样能够服务好临床，又怎样才能发挥管理作用呢？所有行政后勤人员需要轮转。而且轮转的科室不只是行政后勤科室，还要包括临床、医技科室、后勤班组，轮转时间至少一年，在轮转中发现人才，重点培养，这也是我们发现和培养人才的一种有效方法，特别是很多医院即将推行的科室经营助理选拔，这应该是一种好的选拔和培养方式。