新年重典：医院绩效工资“十大矛盾”导致不公平

由于经常在医院做绩效咨询和软件实施指导，总结了医院绩效工资分配中“十大矛盾”，总结了绩效改革中如何通过“五行辨证”辩证思维，采取《工作量效能积分法绩效管理模式》，通过积分管理实现绩效内部分配的“纳什均衡”，确保绩效改革平稳推进。

一、深刻感悟绩效工资的“十大特点”

李克强总理曾说过“触动利益问题比触及灵魂还难”，医院薪酬制度改革涉及到每个员工的切身利益，员工关注度高、敏感性强，薪酬制度改革稍微不慎就会引发“地震”，严重影响到员工积极性调动，涉及到医院的稳定大局，所以我的感悟“绩效制度是医院最大的政治”，最难的是绩效工资制度改革，牵一发而动全身。

1.绩效工资如何体现价值

绩效工资包含两个方面的涵义，一是价值体现，涵盖工作量大小，劳动强度高度，技术复杂程度，风险大小，服务质量高低等，是体现一个科室或一个个人的综合价值；一是激励程度，绩效工资激励金额的多少，简单说是对价值的补偿。但是绩效工资与基本工资不同，基本工资起到的是保障保健因素，绩效工资是对超额劳动的补偿，起到的是激励作用，所以说在医院对绩效工资关注程度远远高于基本工资。

2.医院绩效关注度高

医院绩效之所以关注度高，由于涉及员工的切身利益，医院员工都很关注是很正常的，这也决定了医院绩效要走民主路线，广泛的调查研究是咨询不可忽视的，俗话说没有调查就没有发言权，绩效不是简单的算钞票。

3.医院绩效敏感性强

医院绩效还有个特点，因为涉及到利益的调整，就是敏感性强，绩效调整就是利益的再分配，绩效管理咨询师就像灵魂的工程师，对绩效管理人员要求较高，不但懂业务，关键要懂人心。

4.医院绩效难度大

医院绩效由于关注度高，敏感性强的特点，所以绩效管理咨询难度大，对咨询公司提出的挑战也高，第一难是公平性，如何兼顾公平，解决不患贫富患不公是绩效分配的第一难点，第二难点是激励性，如何体现效率优先，解决激励有效的问题是第二难，第三难点是绩效管理工具选择，选择什么方法，是收支结余提成、RBRVS、PF、DRGs等，都成为问题，第四难点是对管理的规范促进和提升，绩效不是简单的发钞票，如何与管理有效结合，对管理起规范和促进作用，建立的BSC、KPI等考核体系如何与绩效衔接等。第五难专业性强差异处理问题，医院众多科室分工的不同，如何处理众多不同科室之间的差异是难点、

5.绩效涉及政治风险

医改新政剑指破除趋利性回归公益性，明确规定个人收入不得与药品、检查、治疗、卫生材料等收入挂钩，大多数医院目前的收支结余和单项提成都属于与收入挂钩，这涉及政策风险，这是最大的政治，稍微不慎就会“触电”翻船。医院绩效不但要符合医改的大正方针政治问题，涉及到院长的“乌纱帽”，这就需要绩效方案需要规避政治政策风险，同时由于绩效方案是利益的在调整，设计员工的切身利益，涉及到内部的和谐稳定，是一门政治经济学。

6.绩效涉及员工积极性调动

没有绩效激励驱动，就很难充分调动员工的积极性，为了实现医院的目标，绩效激励驱动是必不可少，绩效犹如胡萝卜指挥棒，起到牵引力的作用，引导员工按照医院指引的方向努力工作，并获得合理的回报，对于不听指挥的，需要绩效考核的大帮，发挥推动力的作用，推着员工按照医院要求的方向走。所以说院长施政重要的驱动力是绩效，只要充分应用好绩效，才能解决施政难的问题。

7.绩效驱动涉及和谐稳定

传统的收支结余提成或单项提成制度，已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计，一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面，就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定。

8.绩效涉及如何统筹

笔者长期在医院绩效咨询实践中，与广大的医务同仁沟通交流中，问卷调查分析中，绝大多数的员工认可“同工同酬”，一些医院的编内员工为了团队稳定，主动让渡自己的绩效弥补编外员工，如何正确理解“同工同酬”，绩效如何统筹是值得思考的事情。

9.绩效涉及如何处理不同系列的分配关系

医院是最复杂的共同体，涉及医生、护理、医技、医辅、行政、后勤等不同的系列，分配关系如何处理系列分配差异，充分体现不同系列的价值体现，实现“效能优先与兼顾公平”。

10.绩效涉及如何处理同系列之间分配关系

由于各系列之间，科室业务的差异较大，如何设计出相对公平的绩效工资体系，也是关注的焦点和难点。特别是从传统按照收支结余、RBEVS或单项提成，体现的是多收多得或多做项目多得，面对新医改公益性回归倒逼，不允许与收入挂钩，转换为《工作量效能积分绩效管理模式》，医院绩效改革关注度也进入了前所唯有的压力，绩效改革进入了深水区和攻坚期。

二、医院内部分配不公的“十大矛盾”

绩效烦，绩效难，绩效难于上青天，有人把“绩效管理”称为“管理癌”，说明绩效改革的艰难。犹如十九大报告总结的“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”医院医一样“医务人员日益增长的美好生活需要和分配之间不平衡与医院发展之间的矛盾”，员工要待遇、分配要合理、医院要效益、医保要控制，患者要满意、政府要公益，绩效工资有限性与员工对绩效需求的无限性的矛盾日益突出，如何分配才能公平合理，“患贫富患不均”成为目前医院绩效分配中的主要矛盾，总结目前内部分配不公的“十大矛盾”，按照矛盾的重要程度排序。

1.一线二线分配“矛盾”

在医院往往把临床医技分为一线科室，把行政后勤及医辅分为二线科室，一线科室绩效工资有收入或工作量指标，用于进行绩效工资激励，但是行政后勤医辅科室没有具体衡量的指标，绩效工资往往采取“平均奖”管理，导致陷入“平均陷阱”，造成在行政后勤医辅上班的一般员工绩效工资，超过一线风险高的科室，引发了许多不愿意在一线工作的，通过关系等方式，愿意到二线科室，加剧了一线二线矛盾的对立。

2.编内编外分配“矛盾”

医院编内员工执行的是事业单位工资体系，编外员工有多种不同的方式，有人社部门批准的、有上级主管部门批准的、有医院自聘的、有科室自聘的、有劳务外包的等，由于基本工资体现差异，有的医院绩效还分为编内和编外不统一，导致编外编内绩效分配管理矛盾对立。

3.内系外系分配“矛盾”

内系相对来说病人量大，医技检查收入相对较多，处置治疗劳务收入相对较少，外系相对来说病人病种量不是很大，医技检查收入没有内系多，但是处置治疗劳务收入相对较多，收入含金量较高。内系与外系相互攀比，增加了绩效分配的矛盾。

4.医生医技分配“矛盾”

对工作量提升、对收入的驱动医生处于主导地位，承担的风险压力相对都高于医技科室，医技科室大部分是靠设备实现的收入，特别是药占比考核，为了降低药占比，增加了防御性医技检查，导致医生绩效工资反而没有医技科室绩效工资高，引发了医生与医技科室分配的“矛盾”冲突。

5.医护分配“矛盾”

大部分医院未实行垂直护理管理，医护绩效在一起分配，医生人少、护理人员多，有的按照个人岗位比例系数分配，有的按照医护比例分配，在绩效访谈中护理经常说“三分医七分护”，护理基本工资有10%的护龄津贴，总之医护混合核算，既不能体现医护各自的价值，增加了医护分配的矛盾。

6.护理单元分配“矛盾”

由于护理工作同质化程度相对较高，但是按照科室核算绩效工资，导致护理单元分配差异较大，往往重要风险高的科室护理绩效不一定高，导致护理单元相互攀比，增加了护理单元分配的矛盾。

7.科室负责人与员工分配“矛盾”

作为科室负责人，承担的责任压力相对员工来说都高，许多医院设定了科主任津贴或补贴，就是对科室负责人管理责任的认可，但是随着取消津贴补贴政策执行，科室负责人与员工分配关系在绩效中体现，科主任绩效系数提高，引发了员工认为科主任是在吃自己的份额，增加了干群分配矛盾。

8.收益科室与公益科室分配“矛盾”

在医院中有的科室是收入大户，有的是社会公益科室，例如急诊、儿科、传染科等，收入的有限性，但是承担的责任和压力是非常大，在绩效分配中往往侧重收益科室，引发了社会公益科室的不满。

9.科室人员配置多少导致分配“矛盾”

绩效工资分配中，科室人员配置的合理性与否直接相关，绩效工资大部分按照人员规划预算，人员配置是否合理，直接影响到绩效工资分配是否公平，科室多用人多分绩效，在医院咨询实践中，明显发现医护人员相对缺少但是更缺人的是医生，最不缺人的是行政后勤，由于人员配置是否合理导致分配矛盾增加。

10.绩效激励与绩效考核约束分配“矛盾”

绩效往往侧重“钞票”激励，该算的钱都算了，但是质量如何与绩效关联成为问题，医院全面质量考核，指标多如牛毛，人为主观定性因素太多，导致对考核认同度不高，甚至出现多干活多出错，多扣钱的现象，引发矛盾丛生。

三、医院内部分配中“十大矛盾”如何处理

面对绩效难题，特别是针对“患贫富患不均”“十大矛盾”如何处理，仁者见仁智者见智，我从38年工作经验感悟中，特别是十几年的绩效咨询辅导总结，采取“五行辩证”辩证哲学，纵观中西，探索出《工作量效能积分管理模式》“四梁八柱”。

1.《工作量效能积分绩效管理模式》“五行辩证”

面对绩效难，任何单一的绩效管理方法都很难行得通，誉方医管按照“五行辩证”国学哲学思想，运用阴阳五行把握医院绩效管理规律，发现内在共性，将其平衡运用，探索出《工作量效能积分绩效管理模式》，核心之一强调积分管理，积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对不同的计量单位统计积分“统一度量衡”，充分体现职责履行、工作量、服务质量、费用控制、运行绩效、成本控制、医保政策执行情况等，通过积分管理设计，实现了不与收入挂钩，规避了政策风险，提高了员工的积极性，医院的绩效得到了有效提升。

2.《工作量效能积分绩效管理模式》“四梁八柱”

以“绩效预算分配、核算指标选择确定、考核模型搭建、二次分配规制”为四梁，以“激励驱动、考核驱动”为八柱。激励驱动主要体现效能优先，包括四各方面，增量导向、风险认定、增效提升、成本管控等，考核驱动体现约束管控，包括日常全面质量考核、BSC（KPI）考核、内部服务满意度（360）考核、单项考核等。

3.《工作量效能积分绩效管理模式》三步曲

（1）《工作量效能积分绩效管理模式》“标杆绩效”预算分配

《工作量效能积分法绩效管理模式》，按照公平性理论，探索出了标杆绩效体现，在各系列及科室进行分配，建立院级及科室和岗位“标杆绩效”，为绩效分配建立“标尺”，充分体现兼顾公平，向团队倾斜，体现“兼顾公平”，化解不患贫富患不均，解决人们的“心、气、顺、平”。因为绩效敏感度高、关注性强，从绩效访谈、调研、科室价值评价、岗位价值评价、项目风险评价、病种风险评价、三定方案、积分设计、绩效考核等，让员工自始至终参与绩效方案制定互动之中，提高参与度，才可能提高认可度。

（2）《工作量效能积分绩效管理模式》“积分管理”

《工作量效能》核心之一强调积分管理，积分管理是科学的管理方法，是一个科学的体系，不是简单的一种方法，针对医院绩效管理的复杂性，遵循“五行辩证”原理，博采众家之长，对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”，充分体现科室风险、价值风险、技术难度、劳动强度、项目和病种风险等医疗行业特点，有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。

积分管理是有效的管理工具，通过积分管理设计，可以淡化过分金钱刺激的拜金主义，回归医疗本质，通过积分管理，解决收支结余提成带来的“患贫富患不均”的难题，大大拓展了管理的幅度，可以充分体现管理意图，实现“面子激励”和“票子激励”的和谐，体现“多劳多得、效率优先、优绩优酬”，实现公益性和经济性的平衡。

（3）《工作量效能积分绩效管理模式》绩效考核与分配

《工作量效能积分法绩效管理模式》，按照三位一体设计绩效考核体系，日常缺陷管理采取奖励和扣分考核，作为绩效工资的加减项，关键KPI和平衡积分卡，作为绩效工资的相乘项，最后实行单项奖惩补充。

科室绩效工资二次分配，参考员工工作量效能积分、档案工资积分、岗位价值积分、工作时间积分、医疗服务质量考核积分、资历积分、历史贡献积分等多维度考虑，兼顾分配的公平合理性的前提下，一定要充分体现效率优先、多劳多得、优绩优酬，绝对不能过分兼顾公平，从而丧失效率。

总之，注意由于绩效的关注度高、敏感性强的特点，积分的设计不但需要体现科室性，还要充分体现民主参与原则，参与方案的制定其中，解决人们对方案的“心气顺平”，体现“兼顾公平”，提高员工参与的积极性，方案的认可度才会大大提升，切忌“闭门造车”。工作量效能积分绩效管理莫斯，符合中国国情，是医院综合发展的和谐平衡，本土化特征明显，管理者和员工比较认同，任何单一的绩效管理方法都很难行得通。