医疗服务怎样达成运营战略？

战略不是一家医院核心竞争力，运营是。

运营是指：具备科学精神、勇气和基本素养的团队，用医疗科技手段和科学方法论去运营一家医疗平台。

这就好比一艘大船，船长最主要的任务，是制定战略：我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计，都是运营。

诚然，绝大多数医疗服务平台谈到运营，管理者们最常容易混淆的是运营和战略之间的关系。运营的目的，就是实现战略。战略，是要做正确的事。运营则是正确地做事以实现战略，运营一定也必须是医疗服务的核心竞争力。

做医疗服务，一定要抛弃一个幻想：找到一个市场机会，凭着自己特别聪明，或者认识了某些人有资源，自以为这个机会就是自己的，就会成了。

短期来讲，这是个机会，但长期来看不成立。长期要看在医疗运营中给平台创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大，但壁垒低的话，别家平台一定也会进来。

显然，一家医疗服务平台最核心的能力是什么？是做同样的医疗服务，要比别家做得更好，这才是运营最重要的能力。

遗憾的是，现今许多医院做学科运营，没有科学、清晰和准确的目标分解，仍然重消费端，轻供给侧，对医疗经济大环境缺乏认识，从而导致财务业绩低迷。

倘若晓得了这些基础运营的意义，不妨对照一下自己平台医疗运营的境况，是否有没有战略路径分解，有没有科学、清晰和准确的目标。

换句话说，医疗服务战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了，也能制定出来的某个战略。

事实上，战略是很重要，但更重要的其实是战略能力，别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢市场。

如同现今不少医疗服务平台专注于中高端业务，说得好听一点是在战略升级，难听一点其实就是步步失守。因为守不住，只能“被升级”，其实很多时候升级和占住基础市场是不矛盾的。所以，这一点很重要，你到底是在战略升级，还是在运营退步？

譬如说，2017年即将过去，仍有不少医疗服务平台，明明是硬件组织结构不合理，但却非要用管理的方法去弥补，整天开会。那些整天开会说要协同的医疗服务平台，首先要检讨一下平台的组织结构是不是不合理。

或者说，很多医疗服务平台还是一如既往简单地把社会资源拉到平台内部来，但平台内部的需求是波动的、不稳定的，不关注各业务单元的价值和效率，导致整体效率横竖都低。还是那种面多了加水，水多了加面，摊大饼一样地去发展的方式。

基于战略管理思想已经是较为成熟的领域，学习战略思想的第一步是研习经典的战略类研究成果，并尽量结合运营实践进行思考。

简而言之，运营战略就是系统地做出承担风险的当前决策，舍弃过去，寻找实现目标的新途径，组织落实这些决策，并基于现实反馈实时调整、努力达成目标。

严格来说，运营战略思维力与上述“运营本质认知力”存在高度的相关性。对于一个运营负责人来说，如果缺乏“运营本质认知力”，那么其制定的战略与期望达成的运营成果之间通常会存在较大的鸿沟。

必须强调的是，基于互联网商业环境下的运营战略，医疗业界几乎尚未存在成熟的研究成果。务必要在继承经典战略思想的前提下对医疗服务运营战略进行适应性改造。

鉴于每个时代的医疗都自有其缺点与难处，那么，从实际考虑这个改造即怎样让医疗运管人员的能力有一个质的提升？

现今，许多医院都面对的一个核心问题是，从事运营管理群体中的多数人员没有经过系统培训，加之没有确切的考核标准，很多时候只能依靠自我摸索或参照公立医院运作方法指导去做。

实际上，从用户视角看，即患者和能够解决患者问题的医疗服务点进行链接，而且是无障碍的匹配，如果能够这样，整个医疗服务场景就会很有意思了。

所以，医疗运营具有三个核心问题：

1、如何提升用户（C端）数量，降低获客成本，增加用户粘性；

2、如何针对用户的需求丰富产品（M端），进一步提升产品力；

3、如何打通C端和M端的链接和支付，同时强化不同产品线之间的协同。

现实中，大部分医疗服务平台更多考虑的则是快速实现营销目标，而大多不懂得可持续运营，医疗质量缺乏衡量标准，小问题拖延解决，大问题不予解决的现象比较突出。其中，医院运管人员的能力质的提升刻不容缓。

基于运营管理等问题是任何一家医疗服务平台在新商业模式崛起、发展、壮大这一过程中都不可避免的问题，平台该怎样在门槛与运营成本双低的条件下，达成运营效率呢？

首先，疗效为基，服务为本。患者的第一需求是疗效目标的达成，所谓的服务体验感，则是第二位的。

显然，医疗运营人员需要能自成长。特别重视医生专家的技能才会有深刻的认知，因此，迫切需要构建一个系统，能够大规模地提高运管人员的能力。

然而，对于医疗平台传统经营部主任来说，有一个认知很清楚，那就是聚焦在如何让医疗服务的业绩提高，比如提高30%，这是常态。但问题是主任没有办法让门诊医生专家也具备这种特性。

其次，需要来解决医院运营人员参与意愿的问题。一线员工需要掌握的不仅仅是能力，更是一种叫做技能的东西，而技能只有通过反复的训练，反复感知，才可以获得。

第三，运管人员能力培养，因为现在医疗服务经营所处的真实场景已经和过去以往知识中的认知有非常大的区别。

过去培养运管人员，一般通过带教、口口相传、师徒关系、反复训练的方式来传递技能，很大程度上不成体系。每一家医疗平台管理者都非常清楚，技能培训对医院能力提升只是一部分工作和价值。

现在提倡的感知训练，则首先需要运管人员对在一线员工的实际场景做一个切分，找出真正有实用价值的知识点，并把它转化、提炼成对一线员工真正有帮助的内容。因为对场景、问题感同身受，一线员工会形成感知能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。

通过行为与能力分析，系统可以自动给他制定一套学习和训练体系，个性化的学习和训练才能真正落到实地。这既是一种新的存在方式，也是实现赋能一线员工达成目标时的基本路径。

医疗运营战略达成很大一部分价值，是要体现在通过工具和系统的智能化、数字化运营来激活终端提高现场转化率。

譬如，当医疗服务的数据和软件的积累的行为数据，对一个人的判断，能够和人的经验判断值达到80%的一致性的时候，这个系统它就具备了一个特性，即一体化，测评和训练可以连在一起。但是，目前很多工具可以帮助医院做好经营，在运营环节却有一种真实的挑战。

譬如说，经营上常把分诊作为最重点的工作，这个初诊、复诊、转化率工作在今天门诊量直接下降30%的环境下是非常关键的。但分诊之后，怎么把分诊量的效率用起来，让转化率提高，这不仅仅是一般统计报表的问题，更重要地是需要把诊疗服务策略详细精准地落实到一线，这才是真正运营的问题。

无疑，医疗运营管理将面临两次挑战，一是以员工为中心，运营管理的职能将呈现小组化特征，业务节拍协同化。二是基于运营目标是每一个单向的指标提高，提高复诊率，提高客单价，提高医疗服务的预测能力，实现真正的数据驱动，那么，员工以消费者为中心，以用户关系为中心则至关重要。

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