医疗服务平台怎样做合作医院“模式重构”？

作者 | 郭俊

众所周知，医疗行业正在经历一个成熟的发展周期，公立医院把曾经建立起坚固护城河的体制运营，面临转型不得已也开启了新一轮变革；医生集团在5年前启动的轻资产也逐步在向重资产转型；医疗集团开始探索医联体服务升级，关键节点是谋求集团平台价值洼地的解决方案......

与此同时，在线上流量红利终结、消费升级的当下，越来越多的线上医疗服务平台以及综合或专科医院，同样急于寻找模式上的突破与技术落地的可能。即便“共享医疗商场”热火朝天，但仍处于起步阶段，真正的聚合效应还有待显现。

整个2017年，医疗服务领域的运营方式和格局，已经与以往完全不一样，医疗服务平台与合作医院标的之间都处于“水逆”状态。医疗服务平台面对很大挑战将是运营实操方面，如何在线下医院业态中有效地验证技术的可行性，推动创新团队与医院价值的精准匹配。

除了感叹其命途多舛之外，也哀其不争。然而，英雄迟暮，祸福相依。对于医疗服务平台而言，没有合作共同体的利益深入绑定，可能未来将继续是个陪跑的角色。

“得之我命，失之我幸”。任何一家医疗服务平台都面临着两难的境地，其背后是业务与利润之间的矛盾正在加速爆发。一方面，缺失对标目标利润战略最大因素更多的是对于品牌价值的拉升与营销的手段的失利。

另一方面，创新滞缓，千家一面的同质化背景，这也意味着营销费用的飙涨，而在渠道层面，医院渠道大部分优质资源向自带流量属性的医疗产品倾斜，而各医院也开始加码线下布局，高昂的成本和较长的时间跨度对于任何一家医疗服务平台来说都是巨大的挑战。

那么这些飙升的运营成本与低利润该去如何权衡呢？一方面需要保证业务量的持续增长，不得不向低端路线加速迈进，另一方面利润这个悬在头顶的利剑是需要面对的最大问题，同时，有需要通过抢占高端市场提升品牌价值，单走其中任何一条路显然都是走不通的，而两条路都走，似乎并没有那么简单。

所以无论是低端路线还是高端路线，业绩量还是利润，任何一家医疗服务平台该如何制定全新的策略也是燃眉之急，业绩量与利润之间该如何权衡是找到突破点的关键所在。

其实我倒认为，与其一心野望很想搭上资本的快车，不如把自身在能力上的基本功拓实，毕竟在这个时代，价值观的要求是“做强”比“做大”更重要。

业务模式、商业模式、价值观匹配，高管更容易执行和做到，就会影响团队成员从业务中来，到业务中去，相对来说做到一以贯之。

实质性的落地需要从医院职业化角度看县域医院运营管理“差异性”。只要展现出优质的医疗能力，合作医院自然会找上门来。

以县域医院不能接受医生集团合作来说，理念不同，那就改变，不能改变，别问县域医院为什么，多问自己凭什么？

1、医生集团让县域医院接受合作的可能，不外乎具有新的医疗技术乃至人才培育、学科建设等能够颠覆整个县域医疗行业的既有格局和秩序，但是这种颠覆不会在短期内遽然发生，往往会在一个3~5年的周期推动医疗市场的革新。

2、医生集团将“优势学科”视作合作的最大优势和价值，其稀缺性必然吸引县域医院具有稳定的用户盘子。一方面，相对于其他学科诊疗科目，当下的优势学科无疑竞争者寥寥，另一方面，医生集团业务独立性夯实的运营和资源体系也为学科价值链在县域医院扎根起到保驾护航的作用。

倘若长期的技术领先并非没有给县域医院留下任何商业价值可能，是因为在骨子里就打上了不能更浓厚的学术派与象牙塔烙印。

在技术逻辑上来讲，自行其是的医生集团与县域医院合作，为何存在着不能兼容的问题，是因为县域医院看不到医生集团未来在某个学科业务点创新交叉的可能性。

短期来看，对医生集团几家先行者来说，商业模式和变现依然在探索的过程中；对一些不缺钱的医生集团来说，品牌运营具体该怎么打造，全然没有成熟的方法论；对于那些虚拟医生集团创业公司而言，想要跑出来，可能需要找到资源、渠道、运营等各方面更好的复合型团队。

显然，医生集团帮扶县域医院发展学科的过程中，随着医疗职业化运营的表现形式和学科价值链条的完善，一定会逐步在县域医院形成学科独特的文化圈层，形成自己的独特符号和高度的文化认同的圈层，这个圈层会反过来反哺医生集团。

换句话说，医生集团学科业务与团队文化都会和县域医疗本身结合起来，在业务价值链里植入及社区运营，形成更紧密有效的互动，提升县域医疗用户对 医生集团的认知度及接受度。

共享大势下，县域医疗倒是一个值得做极致且细水长流的产业。医生集团不单纯是以学科帮扶的方式拉新，其实更多地是以 IP 和文化生态的角度考虑怎么样放大自己的影响力，怎么样影响到外围的县域医院。通过新的医疗产品形态影响县域医院，让县域医院了解 医生集团的故事，从而有尝试的意愿，以及医疗市场的认可度足够高。

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