医生集团与合作医院 最好的切入点是学科与团队

作者 | 郭俊、张明、谷红

新时代，无论是公立医院还是民营医院、医生集团都需要换一个姿势来讲故事。

现有大型公立医院在医改的大幕下，仍然是“人满为患”和“三长一短”的服务做法，大体符合众医疗需求用户对大佬公立医院这种不接地气服务的诟病。

大型公立医院，最激进，不光要吃螃蟹还要换着花样吃，吃出不同来，所做的“增量”大多都是从其他医院口里抢食；县域公立医院，我愁得是吃不饱，螃蟹是什么？你们先吃吃看，我等下来尝一下；企业医院，中规中矩亦步亦趋，找到革新的机会往往会先吃螃蟹。

大型公立医院要“刚”，企业医院等待被改制，县域公立医院则选择合作。那么，医生集团面对公立医院这样的业务端巨头，能够让县域医院守住自己碗里的更为重要。这种医疗资源重新配置的带有创新色彩的玩法做起来，则更像是一种新的商业模式。

无疑，医生集团避免去和公立医院大佬的“刚正面”，更多地是要转变思维方式，利用各类资源满足自身发展，以学科和团队开放和承担的责任，下沉到县域医院业务端，以帮助提升县域公立医院用户需求，来实现医生集团恰当的附加值。

1.在医生集团行业这个“虚”的轻资产结构里，最难的就是对学科带头人的管理，以及关于医生集团战略愿景、发展目标和发展计划等问题。目前医生集团这方面总体处于探索阶段，主要原因还是担心业务量还不值得投入那么大的人力财力；事实上，国内真正具备“破壁”人气的大V医生也较少。在选择能力型医生合作伙伴时，需要考虑大V医生性格秉性的调性、个人品牌影响力，以及团队合作契合度，最重要的是能考虑和了解县域医院的需求和属性。

2.在现有的业务增值的基础上，进一步提升市场化业务的品质，开拓新的市场化渠道，将学科医疗技术、核心安全技术与市场化产品及服务进一步结合起来，帮助县域医院建立优质的市场化变现产品及服务体系；将优质的产品和服务精准而个性化地展示给终端用户，提升县域医院产品的市场覆盖度和竞争力。

3.怎样在与合作医院目标用户需求方面生成医生集团的业务价值链画像，进而进行深度需求匹配磨合，形成医生集团平台业务价值链方面有切入点的“实”力。需要进一步强化县域医院市场化战略，提升在行业范围内的品牌影响力，加强与国内外优秀同行的技术交流与合作。

4.加强人才引进培育， 提高团队成员技术实力和综合能力；探索股权激励、成员持股计划等长效激励机制的完善，保持现有人才资源的稳定，才有可能达成医生集团实现人力资源的可持续发展的真正价值体现。

5.围绕自身核心业务发展战略，积极寻求在主导学科业务上的稳步扩张。在时机和条件成熟的前提下，收购兼并及对外扩张。可以考虑通过内部孵化、资金投入、技术入股、合作开发、战略联盟等多种形式实现扩张，提升医生集团规模效应和整体竞争力。

6.医生集团转向与县域医院合作的过程，是能够获取更多的医疗服务真实数据，也能为县域医疗生态参与者提供更好的底层保障，在相关的医疗服务生态中具备充分的领先可能，也就掌握了主动权。