从实战角度看 医生集团与合作医院运营竞争力的重要性！

作者 | 郭俊

对于医生集团来说，创始人自己喜欢的运营，其实是一种叶公好龙的心态，因为想象和现实之间有着巨大的误解。

这几天，自我撰写了几篇有关“医生集团如何运营”掘文后，就有医生集团相关人士在跟我交流，都会提到比较惊讶于医生集团核心竞争力是运营？！

无疑，创始人个人认知结构的提升过程，则需要进一步自我校准：殊途同归？抑或学习现代医疗运营知识仅仅只是具有理论上的可能性，现实操作遥遥无期？可否在具体医疗运营实践里，找到最终所有问题的其中答案？

其实，医生集团运营水平的强与弱、高或低都会反映在实战的时候，不同运营水平也会自我验证而评价，因为每一步医疗实践的合理性，最终求得是最优解。

譬如说，医生集团这个平台，医生职业化管理评价标准，除了医生资质，其中，诊疗计划能力包括技能到专业素养，从接诊技巧常识到沟通通识表达能力，社会影响力等等方面，无不凸显出专业领先度必须具有的综合素质。

那么，学科带头人及其团队职业化管理评价标准，基本能够明确职业化素养包含能否常常自省，诚实地评价自己，问自己的管理是否为医院带来了管理附加价值（MVA）。

医生集团平台里，学科带头人职业化运营有一个基本的职责，就是要帮助年轻医生获得成长，是否给科室带来了需要的专才?是否教给了团队成员以前所不具备的技能?又如何帮助他们获取资源来取得成功?年轻医生遇到困难时，是否给他们指引了另一种路径去达成目标?等等。如果学科带头人自己无法清楚回答这些问题，那自身的职业化运营怎么会为团队增值呢?

也有医生给我讲，希望我做个专题，专门列一个“医生职业化管理方面还有那些想不到的可以做的”的清单。

我可以非常负责任的说，列这样的清单太容易了，但问题是根本列不完。即使不考虑医疗服务技术的可能性，仅仅是每天统计新的初复诊数和病历记录里又让医生能做什么了？但这并不是说医生职业化管理已经无所不能。

事实上，医生集团与基层医院合作，职业化运营在绝大多数医疗基础工作中，要明显具有比传统诊疗服务效率高的优势，总能在意想不到的领域冒出来，是因为它采取了完全不同的医疗服务职业化运营策略，专注于解决那些基层医院无法解决的医疗问题。

所谓鱼不如渔，与其一起感叹医疗运营居然高效率！不如来思考如何知道职业化运营能够让合作医院还能做哪些提升和改进。

想要获得这个能力，就需要知道今天主流医疗服务职业化运营解决方案的依据是什么？通常从数据严谨性出发的经典统计学，就可以给出更好的接触运营核心竞争力的本质，而不是现在的医疗运营把一些医疗服务指标归纳起来用“猜”来开启。经典统计学虽然可靠，但是却需要依靠完整的数据模型，往往效率太低，无法满足实际需求。

医生集团职业化运营的核心逻辑：不外乎专业标准及优质管理和服务体系是其核心。目前不少是在获取合作医院所有数据之后再进行判断，而应该是结合合作医院已知条件先进行判断，再通过数据不断去验证、调整、修改这个判断，让医生集团市场化运营标准无尽趋于合理化。

在市场上还没有站稳脚跟前，在自身有限的资源中，构建自身的核心竞争力必须有品牌积淀的基础，才能更好地为医生团队合作伙伴赋能。

坚持正确评估和认识自己，把握行业格局和自身的发展方向和趋势，通过建立平台化的合作伙伴关系来培育学科业务能力，并适度超前布局“学科+”战略来逐步建设医生集团综合多学科运营体系。

有的放矢的制定符合自身的发展计划，将风险控制在自己所能承受的范围之内，这些举措则具有非常高的可操作性和现实性。