新医改倒逼医院精细化全面预算管理能力提升

一系列医改政策发布实施，无论从外生需求和内生需求都对医院精细化经济管理提出了严峻挑战，加强全面预算管理势在必行。

一、外生需求对公立医院精细化全面预算管理提出的挑战

财社[2010]306号《医院财务制度》明确指出：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

国家卫生计生委研究国卫办财务发〔2015〕17号印发了《公立医院预决算报告制度暂行规定》（以下简称《暂行规定》）。《暂行规定》共5章28条，提出要建立医院年度预算、决算报告制度，明确了医院年度预算、决算报告主要内容、分析方法、报送流程、审核要求、绩效考核等内容，规范了医院年度预算编制说明模板、年度财务分析报告模板及相关财务分析指标口径。

国卫体改发〔2015〕89号《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》指出：将控制公立医院医疗费用不合理增长作为深化医改的重要目标和任务，统筹谋划，综合施策，强化规范医疗、完善医保、改革医药等政策联动，推动实现医疗费用增长与经济社会发展、医保基金运行和群众承受能力相协调，切实维护人民群众健康权益，促进医药卫生事业健康发展。财社〔2015〕263号《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》规定：以加强财务和预算管理为抓手，深化公立医院体制机制改革，解决群众看病就医问题。推行全面预算管理，规范公立医院收支运行，强化预算约束，提高公共资源利用效益。加强成本核算和控制，强化绩效考核，合理控制医院运行成本。建立财务报告制度和注册会计师审计制度，强化内部控制，完善医院内部控制体系。建立财务信息公开制度，强化社会监督，提高医院财务运行透明度。落实总会计师制度，强化医院财务管理责任，规范医院经济活动。

人力资源与社会保障部印发了《关于全面推进基本医疗保险医疗服务智能监控经办规程》，要求用两年时间在全国推开基本医疗保险医疗服务智能监控。

国办发【2016】26号文【国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知】提出：加强财务预算管理，对公立医院实行全面预算管理，推动三级公立医院落实总会计师制度。

推动建立药品出厂价格信息可追溯机制、“两票制”和医务人员激励机制等之间的联动机制，综合施策降低药品虚高价格药品两票制推行。

二、内生需求对公立医院精细化全面预算管理提出的挑战

医院面对五大经济财务压力，第一大压力，药品零差价及药品耗材两票制，切断了医院和医生的收入来源，绩效激励不允许与收入挂钩，医生积极性如何调动，医院经济收入增长进入瓶颈；第二大压力，地方政府不能善尽公立医院公益主体责任，财政补助资金不能补偿到位，作为公益性载体的公立医院经济怎么办；第三大压力，医保基金有限控费力度空前，拖欠、扣款成为常态，医院现金流压力如何化解；第四大压力，医院规模扩张带来的运营成本加大，经济如何消化；第五大压力，员工工资正常增长，同工同酬，社保费用负担等人力费用加大，压力如何化解。公立医院面对“政府要政绩、患者要满意、员工要待遇、医院要效益”等一系列压力，医院经济财务管理地位也必然得到重视，同时对医院全面预算精细化管理能力提出了较大的挑战。目前医院全面预算管理处于刚刚起步阶段，总结一下主要存在一下问题和不足。

1、对全面预算管理重视不够

认为全面预算管理束缚手脚，怕麻烦，认识不到位，造成重视程度不高。

2、全面预算管理组织不健全

把全面预算管理简单理解为是财务部门一家子的事情，没有建立有效的管理组织。

3、预算体系不健全

预算管理体系不健全，仅仅停留在财务预算，没有细化到部门、科室经营预算，不能实现全面预算管理。

4、预算内容不全面

预算内容不全面，停留在财务算账，不能涵盖人、财、物、信息等资源。

5、编制方法不合理

预算编制方式基本采取“基数+增长”，没有细化，采取综合的编制方法。

6、预算执行力不高

预算执行无计划、计划性不强或执行目标不明确，造成预算执行力不高。

7、预算绩效考核不到位

有预算，但是执行效果如何，没有建立有效的考核机制，考核不到位，造成预算管理作用弱化。

8、预算信息化管理滞后

全面预算管理，是医院数据流、信息流、现金流等综合的汇集，靠手工很难实现，信息化建设严重滞后。

三、强化医院精细化全面预算管理

1、精细化全面预算管理涵义

精细化全面预算管理是利用预算对医院整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是内部各级、各部门、每个职工履行职责的考核依据之一；是单位科学运用资金、提高经济效益、加强单位管理的有效途径。实施全面预算管理可以建立自我约束、自我控制、自我发展的良好机制

，能优化资源配置，强化单位管理，提高运营效益。面对新医改、新形势、新要求，要在全面预算上进行精细化财务管理。全面预算管理精细化包括预算的编制、执行、分析和调整等过程。

2、树立精益化管理思想

精细化是对工作精益求精的态度，要求医院通过实施预算精细化管理探索在资源有限和国家投入增长有限的条件下，走更多地依靠遵循规律、更新观念、加强规划、改善管理，用活、盘活资源，提高效益的发展道路。精细化是依法规范管理的过程，需要建立健全科学合理的经济决策体系和办事程序，具体到预算管理，就是要针对编制、执行、调整、决算和监督评价的每一个环节，制定科学合理的管理制度，依法组织收入，严格执行财经制度和财经纪律。

3、细化执行提高效能

全面预算精细化管理着眼于宏观，落实于微观。要求医院围绕目标以“细”为起点，运用系统化、专业化和信息化管理技术，针对每个岗位、每项具体的业务建立一套相应的工作流程和业务规范，明确职责分工，加强协调配合，按照精确、细致、深入的要求实施全面预算管理，及时发现并解决问题，提高资金、物质、人力、信息等资源的利用率，从而优化资源配置，提高财务管理效能。

4、规范精细化全面预算管理流程

实行精细化全面预算管理是一个涉及预测、决策、分解、日常控制、考核的系统工程。为规范全面预算管理，必须狠抓预算管理的组织建设，建立严格的预算管理程序，重点拓展科室运营预算管理，这是确保医院预算实现的基础。

5、推进精细化全面预算管理

“三全化”全面预算管理是医院战略发展目标在本预算期的具体化和财务收支预算管理上的延伸和发展。因此应加强全面、全员、全过程的预算管理。

6、加强精细化全面预算管理过程管理

（1）工作计划精细化：

是做好全面预算管理的基础，因此，应加强工作计划的精细化。

（2）用人计划精细化：各科室做好用人计划，做好人力费用预算管理精细化。

（3）设备投资精细化：做好设备投资购置计划，做好设备购置全面预算管理精细化。

（4）预算定耗定额精细化：做好各项支出定耗定额管理，精细化预测。

（5）预算编制精细化：在做好基础工作的前提下，科学合理编制预算。

（6）预算执行精细化：按照预算计划，执行过程精细化控制。

（7）预算分析精细化：对预算执行情况进行精细化分析。

（8）预算考核精细化：对预算执行情况，进行精细化考核。

（9）预算监督精细化：对预算全过程进行监督，预算监督常规化。

总之，新形势倒逼医院全面预算管理变革，由粗放型发展模式转向精细化内涵发展模式，加强公立医院精细化全面预算管理势在必行。