距离真正的医生集团 华西还差几步？

华西医院官方宣布成立华西医生集团。由其全资的资产管理公司成立“医生集团”，招聘一批医生，经过统一培训后，分别派往华西本部、各分院、托管医院工作。

明明是家劳务中介公司，明明是为华西医院的扩张招聘非编制合同工，明明是存在了几十年的劳务派遣，明明是医院的三产公司，为什么非要披上“医生集团”的外衣呢？

唯一的解释是：医生集团深得人心，很多机构都希望披上这件高大上的外衣。

谈谈真正的医生集团

现在有很多体制内的医生集团，您怎么看他们的发展？

张强：现在有很多医生集团是体制内医生组建。国家既然有多点执业政策，就表示这件事情是可以尝试的。我和许多三甲公立院长是好朋友，我理解他们的顾虑：其他医生的利益如何保障？吃里扒外怎么办？医疗法律责任谁承担？

因此，签约医生必须与第一执业单位建立明确契约关系。

真正的医生集团要符合以下前提：医生团体主导，收入中的70%以上来源于医疗服务，与签约机构有明确的责权利界定。

医疗作为公共产品，您在实现个人或团队的价值中，如何权衡广大患者利益的最大化？

张强：医生集团在将来能否照顾到普通老百姓？答案是肯定的。从目前来看，我们如果拿到医保的话，有可能还是走以药养医的老路，这不是我们走出体制的追求。

我们发现，普通老百姓对优质医疗需求是非常旺盛的。我们应该怎么去做呢？如果我们盲目降低成本提供廉价医疗的话，可能会使优质医疗变成粗制医疗或者过度医疗。只有通过做流程管理，利用创新技术，利用规模效应，那个时候普通老百姓应该就会享受到优质医疗了。

并且大家一定要明白一点，实际上我们所做的优质医疗就是欧美国家的普通医疗。

我们现在所谓的高端医疗或者说优质医疗，就是十年之后的普通医疗。如果大家体验到这个过程的话，你就会觉得，看病就应该这样看。所以，我们做的是未来的普通医疗。

医生集团如何面对医疗纠纷？医生如何在医生集团感觉到安全感？

张强：我们现在的医生集团怎么面对医疗纠纷呢？有一个事实，医生集团一旦给病人提供优质医疗的时候，纠纷是很少的，我们一年要做一千多例病人，直到现在为止还没有出现一个医疗纠纷的情况。当你可以花二十分钟时间仔细了解病人，并且还有充分时间了解病人的需求的时候，你会发现和病人沟通其实是非常顺畅的。从这点上来讲，实际上相比于公立医院而言，我们风险更小。

另外一方面就是医疗责任险。我们所有的医生都有多份责任险，如果出了问题，法律和保险会立即介入，让医生没有太多的后顾之忧。中国大陆第一张医生个人购买的医责险单就落户在张强医生集团。另外从执业模式上来讲，当我们都以患者为核心的时候就会发现，医疗纠纷发生的概率将会变得非常非常小，至少从我自己的角度来看，我在公立医院的时候经常提心吊胆，现在就感觉，执业的环境更加轻松安全了。

相对于你们完全脱离体制的医生集团，那体制内医生集团的价值是什么？

张强：体制内医生集团的出现实际上是代表了我们中国医生群体独立意识被唤醒了，从积极的方面考虑，它唤醒了中国的医生，对于医疗希望能够有自己的主动并参与到医改当中去。当然它面临一个瓶颈，这种瓶颈来源于在原单位的契约关系下没有改变的情况下，医生做的任何其他的事情都好像在灰色区域群做，从院长的角度来讲，如果没有行政命令的话，让他支持多点执业，难度是比较大的。

目前国内体制内的医生集团是中国特殊国内环境下的产物，国外的医生集团都是自由执业业医生，现在国内的医生很多还没有这个能力或者还没有这个胆量去离开体制，当然在这个不成熟的环境下，医生可以通过体制内的这种方式来试水。比如说，我们有些教授在体制内很有名，有看不完的患者，一旦离开体制以后，他就发现自己的品牌是非常虚弱的。也就是说在体制内的时候，你的品牌是机构给的，当离开之后，你什么都没有，这个时候你会对自己有一种全新的认识。

所以我认为体制内医生集团的存在还有有他的意义，至少也算是走出第一步，然后他们会遇到瓶颈，需要努力的想尽办法来克服，包括有些医生可能会走出体制和原单位完全划清界限，从而放手去干，这些都是很有可能出现的。如果医生集团想要得到市场认可或者有比较大发展的话，他们应该会完全脱离体制，变成完全自由执业医生，一旦这种机制形成的话，医生集团和原单位的新契约关系有可能就形成了。

张强医生，最近有人提出了一个名词叫做塑造“新名医”，就是在移动互联网时代下的有名的医生，可能他的学术并不强，在他本单位地位也不高，但在互联网的某个平台确是响当当的医生，您怎么看这些医生，他们会不会对整个医疗行业，或者我们大众对医疗服务的认知产生大的影响？

张强：在互联网时代确实有这么一批新的名医出现，包括我自己也是借助互联网一部分力量。但是有一点需要提醒一下，对于新时代的自由执业医生团队来讲，医生的技术才是其核心竞争力。假如没有技术优势，只是依靠服务或者互联网的传播，是走不远的，也不可能无限制的扩大自己的品牌影响力。从这点上来讲，就是线上线下应该齐头并进。

我对名医确实有新的思考，过去对一个名医的评价往往说他可以飞刀，这就是以前的名医。

但我认为未来的名医一定会有这几方面的要求：技术高超、收入合法、尊严执业、依法纳税、多做慈善等等，我认为这是名医应尽的义务吧。同时我认为，名医应该把他自己的部分精力投入到医改当中去，来唤起一些正能量，所以综上所述，未来的名医应该除了高技术以外应该承担更多的社会责任。

在医生集团有没有竞争、晋升机制呢？职称较低的医生在医生集团有没有发展？

张强：关于晋升的问题，有很多朋友在问，包括很多医生，说自己现在是副高，升成正高以后出来的话应该会更好一些。

我想告诉大家的是，体制内和体制外的土壤是不一样的，当病人去体制内医院看病的时候，医院有一堆医生可供选择，他们在不了解的情况下往往会通过医生职称来判断医生水平。但如果在体制外，职称其实并不那么重要，他们在医生集团，只会看你的技术水平和服务态度，所以病人的口碑很重要，而不是只关注医生的资历。

我自己就是个例子，获得主任医生的职称已经有10多年了，但我离开体制以后主任医生的职称并没有给我带来很多病人，而我的病人基本都是通过一步步把病人服务好，并通过口碑传播做起来的，这个和自身职称关系并不大。

医生创业具备怎样的优势，医生集团发展的方向是怎样的？

张强：如果在美国的话，很多著名医疗集团的前身就是医生集团，包括梅奥诊所，梅奥的前身就是医生集团，当医生集团做到一定程度的时候，有些医生会站出来作为主导建造医院。最典型的是在美国大部分的日间手术中心的大股东都是医生团队，而医院拥有的只占总量的10%左右。也就是说，实际上医生团队控制的手术中心在市场上的竞争力是非常强的，因为他们更知道病人的安全如何保障，如何控制成本，如何让医生患者都很舒适。

最重要的是：医生的学习能力是很强的。

医生集团最大的挑战是什么？患者？医生？政策？

张强：最大的挑战是我们自身能力的不足，也就是说如何摆脱以往固有的思维模式以应对内外部变化，是非常大的挑战。所以我认为学习能力非常重要，我们一直在不断的学习，当然也得到了很多人的关注。

从政策的趋势来看，现在的走向对医生集团是越来越有利的。这是因为我们现有的公立医疗体系提供的医疗服务往往不能满足老百姓的需求，所以我们的医患矛盾明显，包括院长有意见，政府也不太满意，所以我们现有的医疗模式是有问题的，需要改良。对于我们医生集团而言，在这个领域，我们的价值在于怎么唤醒我们医生对患者服务的内在驱动力，从这点上来讲，我们的方向和改革方向是一致的，所以我相信政策会越来越好的。

患者习惯于看医院的知名度。您是如何在医生集团运行中，提高医患对接的便利性、高效率？

张强：任何一个离开体制自由执业的医生都会把患者治疗的质量安全看成自己生命一样重要，这点和体制内医生可能有些不同，因为他的一个闪失可能会毁掉整个品牌，所以从这点上来讲医生集团对自身的约束力是很强的。

除了对自身严格要求和对病人严格检查以外，医生集团还需要制定自己的标准，包括诊断和治疗的标准。如果你看到我们医生集团的标准，你会发现大部分标准是很多三甲医院无法做到的。甚至可以说我们的标准远高于一般的三甲附属医院。我们现在正在研究美国的日间手术的标准，并准备在它的基础上加上我们都有的服务，尽可能的保障病人的就医安全。

医生集团如何走向良性循环，不至于依赖公立医院？

张强：首先我需要澄清一点，我们的患者来源跟公立医院是没有冲突的，我们严禁公立医院医生带他工作的患者到我们的平台。因为我们服务的患者是有自己的定位的。

我一直认为医生不能靠营销获取品牌。从我二十多年的行医经历来看，如果把第一个病人服务好，甚至好到超出他自己预期的话，那么他肯定会给你带来三五个病人，这个就像滚雪球一样。当然现在是互联网时代，这个口碑的传播速度就更快了。

哪些医生适合跳出体制？

张强：我觉的这个不能一概而论，这和他本人个性以及未来理想是相关的。如果只想安安稳稳、旱涝保收可以在体制内呆着，但如果有想法，觉得自己很优秀，不想跟着吃大锅饭，可以出来做自己的品牌。

医生集团会不会涉及到其他领域，会不会做成全科医生集团？

张强：早期的时候走了个弯路，当时我们想招募所有科室的专家都进来，一网打尽整个医疗市场，实际上这种想法是不太成熟的。

医疗市场很大，大家术业有专攻，所以我们的目标就是把这个专科做成全国最好，另外的专科交给其他医生集团来做，这样才是合理的。我相信当中国的医生集团发展到一定程度后肯定会出现资源的整合，并且整合起来能量将会非常巨大，我认为这一天肯定会到来的。

您怎样看待内科医生的自由执医前景？张强医生集团目前有考虑内科慢性病管理的服务探索吗？

张强：内科医生的自由执业也不是障碍。作为一个内科医生，如果他对病人有非常深入的了解，给他制定了完善合理的治疗方案，那么他的诊断费用即便定的高，也是有患者愿意买单的，关键还是取决于医生是否可以提供病人认为的物有所值的服务，假如还是像以前那样五分钟看一个病人，肯定是不行的。

医生走出体制后，可用资源是不是减少了？

张强：其实医生们一旦成为独立群体，重新去对接各种资源的时候，你会发现其实你拥有的资源是更多的。如果你觉得哪个设备需要使用，医生集团可以寻找有这种设备的医院去签约，所以从某种意义来讲，他的资源会变得更丰富。t同样，虽然医生集团没有自己的医院，但通过签约医院使得住院床数可以扩充，直到你的病人达到一定饱和。

以张强医生集团为例，作为血管外科团队，几乎在每家医院都拥有我们独立的超声，所以我们在门诊就有专门的超声仪器放在那里，现场就给病人做检查操作。在我们九家企业机构里面，有三家医院是拥有复合手术室的，俗称杂交手术室，里面有DSA，包括CT。这样一来，我们血管团队就拥有了三家杂交手术室，所以，相对于过去作为科室来讲，我们拥有资源更多了。

听说恒大许家印和哈佛的Brigham and women合作在国内正开医院，张医生会觉得如果恒大完全参照Brigham and women建设医院，对病人的服务会更好，医生集团因为医生的流动，对病人的管理不够紧密吗？

张强：现在很多的大企业要跟哈佛、梅奥结合，但是我认为目前还不是很好的一个时机，因为没有一个扎实的基础。在基本条件不具备的时候，去对接现梅奥、哈佛是很困难的，即使梅奥到中国来造一个诊所，也是很难成功的，因为医疗有很强的地域属性，与生活习惯、沟通习惯都有很大关系。所以我觉得可以学习梅奥、哈佛的一些理念，但不能照搬国外的，否则很难进行下去。

这种模式对现在的医院来讲也是一个新的挑战，医院怎样从直接服务病人的平台变成了服务医生团队的平台。医生团队怎么样在这种被服务的环境里，专注于对病人的服务，最后再这样的环境下对大病的服务应该是最好的，然后大病的一切反馈都可以决定医生品牌，决定他的收入。

张医生怎么看待民营医院发展？

张强：民营医院最主要的是缺少好的管理人才和专家团队。按照现有的民营医院招聘人才的这种模式，或者获取收入的模式来讲，他未来招收人才的难度会越来越大，因为中国医生现在的整个成本都在上升，中国将来是比较适合把医院做平台，让医生集团去对接这种模式。

医生集团是否也要进行医学研究呢？如何进行？

张强：Why not. 很多人说走出体制外，你的科研怎么办，我想这个问题可能是以体制内的眼光来看体制外，会产生这种的疑问是可以理解的。比如，没人可以阻止你去发表SCI文章。

所以从这点来讲，就是不存在任何门槛。而且体制外的医生团队也可以和科学家团队合作，所以这个不成问题。

为什么会取名叫张强医生集团？

张强：很多人关心为什么要取名叫张强医生集团，这个事情我们也思考了很久，其实我也不喜欢把自己的名字暴露在工作面前。这件事我们考虑了很久，最后还是用我的名字，在美国注册的英文名也叫Dr.Smile Medical Group。是我在美国的时候真正的英文名字，我工作牌上也是这个名字，后来发现这个名字的好处是，大家看到我都很喜欢，都没有陌生感，大家看到这个名字都会放松和开心。

实际上，Dr.Smile被很多人视为一种符号，代表一种阳光、一种正能量，医生的新形象。

取名张强医生集团也是很自然的一种过程，在中国目前的医疗环境下，我想要做的是一个让人信服的品牌，如果我拿自己的名字作为标识，我会很珍惜这个品牌，就像梅奥诊所一样。