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原省级三甲医院副院长,主任医师。资深民营医疗观察与实践者,曾服务民营医疗集团公司旗下医院任执行院长、院长、总经理职位。
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医生签约服务短板怎样补 瓶颈该怎样破

2017-04-11
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签约医生发展之所以存在很大的瓶颈,就在于老板没有让医生完成从业务能手到医疗服务学科带头人的角色转变。

今年3月下旬,受西安高新区医疗投资管理公司张总之邀,就其公司签约医生在合作平台诊疗能力能否具有可持续发展问题,一并做了深度交流沟通。

首先是合作平台医疗服务运营的窘境

基于互联网时代使得知识传播速度的加快,让“市场定位”、“品牌传播”、“效率提升”这些常规的策略变成了公开的秘密,竞争对手一看就懂,构不成实质性的竞争壁垒。

医疗服务合作平台怎样在现有患者保有量基数上做好业绩增长的人均消费能力,不外乎一是直接切近医疗需求消费者,与患者共同哺育出新的市场容量;二是在患者认可信任的前提下,从而促进产品渗透率提高:从不用到用,人群中用户占比越来越高;三是消费升级快:从少花钱到多花钱,单人贡献不断提高;四是市场份额大:通过品牌定位、产品组合、细分市场运作等,占领市场,来获取其他品牌份额。

欲达成这个目标须超越技术层面,进行医疗服务附加值的运营创新。这种创新就是在实现用户医疗需求消费价值的前提下,以整合医疗服务平台内外资源为基础,以打造独特的核心能力为核心,以形成持续运营的生态系统为导向,来构建更好赢利的经营逻辑的能力。

所以说,专业化能力不仅仅体现在产品和技术的竞争力,还体现在更好地建立和维系与用户的互动关系的能力,更好地为医疗服务运营管理平台带来商机和共赢价值的能力。

其次,签约医生发展之所以存在很大的瓶颈,就在于老板没有让医生完成从业务能手到医疗服务学科带头人的角色转变。

诚然,不论医疗投资管理公司,还是医生集团做签约医生服务,有一个状况需要看得更加明白点:合作平台从成长到成熟,需要有四个转变,从看重市场份额到看重市场地位,从看重技术到看重技术标准,从看重知识到看重知识产权,从看重盈利到看重盈利模式。在布局方面,关键在于向成熟医院学习。

同时给出了张总几点运营管理建议,都是从医生提升方面发力的。医生动起来,科室跟着动,运营战略就跟着动,效果很好。具体实操步骤:从以往做业绩主要看报表,转向直接看医生诊疗效果,业绩非常优秀的医生,医院就明确地给出优秀医生的成长路线:优秀医生—合格的执业医师—诊疗业务能手—科室学科带头人,成为学科带头人是医生个人发展的登顶。

再者,实地考察了张总已投资合作运营近一年的两家本土民营医院,同样面临运营乏力的困惑。当我看到了张总办公室挂着三幅图:公司旗下医院业务版图、公司旗下医院组织版图、公司人才版图。显然,这是张总与时俱进,接受了以“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑,抛弃了以往“战略→组织→HR”的管理逻辑。尤其是医疗行业人力资源管理进展,促使管理者必须具有新的认识,从Human  Resource Management转向了TalentDevelopment,从以往纯粹的人资管理转向了人才管理或医生诊疗能力开发的管理。

鉴于任何一家医疗平台发展的可持续性,均是来自医生的专业实力,这个耳熟能详的原动力话语,应该是一家医疗服务平台最核心的竞争力,更是一个显而易见的硬道理。

我和几位与公司签约来到合作平台做支柱业务科室的专家,做了一些简约交流沟通,就能明显感觉到她们的话语里都会流露出公立医院来的专家骨子里还是专业经验资深,学术造诣厚重,抑或那种高大上的逼格。

但论资排辈的等级观念、傲慢的态度涛声依旧;缺失对整个医疗行业专业化、市场化、规范化的现状理解,这类具有医学背景的专家人才,特别对于市场化运营一知半解,多数专家对合作平台的服务理念、管理思想、管理观念很困惑。

倘若这种很典型的思想观念差异带入了合作平台,在具体医疗行为方式上,是喜或忧?即便公司高薪把这类专家人才签约了过来,说实话,也难为合作平台所用。由此可见,公司签约专家医生当下迫切需要改变观念的,首先是从专家医生的理念认知开始。

公司签约的医疗专家,多是具有大医院的工作场景,来到合作平台工作,其环境与氛围甚至天地之别。基于大医院专家医生其思维意识还难以脱离体制内的安逸,也并不十分清楚如今医疗模式正在发生着极大的转变,特别是着眼于“分享、透明、担当”的医疗服务行业里,如何让医生诊疗技术从现在的经验技术走向学科技术,怎样来提升合作平台的医生面对互联网时代应对好聪明患者的能力,诊疗能力又怎么样通过不断地学习能力,让医生价值能力越来越强,这才是公司签约医生服务的正途。

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作者:郭俊 原省级三甲医院副院长,主任医师。资深民营医疗行业观察与实践者、民营医疗运营管理职业院长。

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