院长说咨询：医院管理咨询与医院职业管理的交集和边界

众所周知，理论往往是晚于实践的。优秀的理论，能够在一定程度上指导实践，尤其实践后的理论再指导实践意义非凡。这就是说，理论扎实的专家、教授未必是一个优秀的管理者和领导者，往往是理论学多了反而不会管企业了，这样的例子比比皆是。

同样一个实践，可以有很多视角，也就是有很多理论，很难说谁比谁的理论更准确，更没有所谓真理可言。任何理论都有其有限边界以及片面的基本假设，只不过是一种看待实践和解释实践比较到位的视角而已，离开了这个适用的边界，理论往往就也不管用了。

就战略认知而言，现今蓝海战略比较受推崇，与以往竞争战略相比，外行会这样认知：比较认死理地认可受推崇的蓝海战略，不一定认可竞争战略；内行则不会说哪个对哪个不对，而会让两种看上去有些矛盾的理论并行不悖。这是入门者和高手的区别，也是看待同一个实践的视角不同，理论自然不同，甚至看上去有些矛盾。入门者还在为一个名词定义争来争去时，高手早已透过问题看本质，化繁为简，发现其可取之处为己所有，而不会局限于某一种理论和模型。

以管理咨询这个领域为例，光管理模型就有上百种，不明就里的人会觉得眼花缭乱，其实说来说去就那么点事，就像小孩子搭积木一样，看上去形状五花八门，其实基本的元素也就那么多。与其说传统的管理咨询范式已经过时了，这正是有洞察的观点。

基于传统的管理咨询范式通常是这样的：管理咨询公司通常假定有一家医院管理的“最佳实践”，就会从自己做过多家医院案例中找到这个“最佳实践”，然后由一些咨询顾问来对医院做几个月的调研和访谈，并对标“最佳实践”制作一份精美的分析评估报告，交给医院的内部团队去执行。管理咨询公司大都不参与执行，因此这个报告落地结果究竟如何基本上与管理咨询公司没有关系。

而作为职业医管咨询培训操盘者，清楚自身的身份是主导者，那么，就会参与到医院运营管理改进的每一个环节之中，具有一定的话语权；如果只是参与者或者执行者，就会在医管需求改进的具体实际问题上，凸显出既有明显优点又有明显的缺点。还会被一些棘手的问题所蒙蔽，并将该问题视为最大的拦路虎，一味沉溺于“就是因为这个问题没解决，所以其他的事都无法正常进行下去！“的迷思中。

无论医院管理问题表面看起来多么合理。其实，任何先入为主的判断和下意识的评估，都会掩盖了真相，试图去解决问题，就不要妄下判断，要认识到通常医院管理问题并不是参与者或者执行者真正面临的问题，应该跳过这些表面问题，以逆向思考策略解决方案来揭示实际问题，化无形为有形，甚至能解决管理者浑然不觉的问题。

职业管理者则能够预见医疗领域将会发生的变革，并通过重新主动塑造与定义自己角色去适应行业规律。以“剥洋葱”思考法，把问题想象成洋葱的表皮，列出问题的组成部分，一层层剥离，最终发现真正的问题在哪里。这就是远见力，才能看到不可见，才能做到不可能。

我的理解是：从医院管理宏观到微观的规律分析，落脚到医疗需求者想要什么，并达成什么目的，提供的解决方案能否打动消费者，如何做到的问题。那么，管理咨询给出的医疗服务产品策划，动用的脑细胞数量是一样的。如果能掌握其中的技巧不仅让落地方案事半功倍，还可以让方案变得更加有针对性和更具有效性，更易于达成医院的目的和消费者的需求。

换句话说，实践永远是领先于理论的。在一个相对静态的医疗行业中，传统管理咨询的范式是有价值的，不过随着医改环境深入变化越来越快，昨天的“最佳实践”很可能明天就变成笑话了。

一种新的管理咨询范式正在出现，从一个咨询方案的制定者变为一个群体方案的引导者。对于职业医院管理来说，并不存在这样的“最佳实践”，因此这种扮演全知全能神的专家顾问也就慢慢OUT了。

这种新的咨询范式有几个基本的假定条件：

1、没有人比医院内部管理层更了解自己医院现状和行业环境，因此管理层必须参与到医院战略的制定中来。

2、医院管理层由于没有受过专业的管理咨询训练，因此需要外部顾问给他们一些解决问题的方法辅导。

3、由于需要管理层跳出自己现有的位置进行全局思考，因此需要专业的教练和引导师来帮助。

4、只有当管理层成员参与到方案的制定中来，他们才能在后续地执行中充分理解，而且有力地执行下去。

这种管理咨询范式了，亦可称之为“群策群力”（Workout）。以真实问题切入，发动群体智慧，结合一些咨询模型和教练工具，以期解决真实问题，并且在这个过程中管理层必须融入到医院可持续发展战略的制定中来。

发展团队解决问题的能力，才是真正做到“干中学，学中干”。所谓“干中学、学中干”的做法就是现在比较流行的“行动学习”。很多人把“行动学习”理解成“引导技术”，这是一个莫大的误解。行动学习其实是一种方法论和一套体系，是把咨询、培训和教练综合在一起，在解决问题的同时发展团队能力。诸如领导力发展，战略问题的解决以及组织变革转型方面，行动学习都得到了很好的运用。

这种“行动学习”的管理咨询范式具有很强实战能力，是在吸取医院管理很多有价值的要素基础上，融会贯通职业化元素，以不强调理论的完美，而强调其实战目标的实现——解决问题并发展能力，它充分发挥了群体智慧的优势，而且不断迭代更新，也体现了互联网时代的特质。简言之，一种理论就是一种视角，得出的结论可能不同，但其中总有一些合理成分。

事实上，每家医院和管理领导者都有自己的局限性，没有一家医院和管理领导者能够非常完美地具备所有的成功要素。理论是从实践中升华出来的。但，实践和理论之间的鸿沟却非常巨大，很多事情并非当事人不知道，只不过是他面对各种各样的障碍，从而在实践上很难做到随心所欲。

因此，即便他们遇到了一些困难，或者犯了一些错误，那也是有很多主管或客观原因的。这时，你就会对他们抱有更多的宽容，甚至产生悲天悯人的感觉。倘若只是利用了自己的理论和看到的局部事实，往往基于自己非常有限的观察和知识，而非基于对医院的背景、各项决策、人事分配、战略战术、价值观的全面了解，就做出了一种推断，这种推断能反映某种事实吗？不知道。

管理是一门手艺，必须通过反复的操练，不断的实践，才能掌握这门学科的精髓。实践永远比理论更加逼近这个实际的本质。采用案例式咨询培训，通过大量的案例讨论，了解管理医院成功的经验或遭遇失败的教训，这种训练能让你对管理知识和经营之道有一个基本的了解，然后深入场景亲自去操练，不停的操练，成为一个管理专家。

陆游有句名言：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，说的就是这个现象，而王阳明也有一个说法叫“知行合一”。因为，光知道是不够的，更重要的是行动；很多真正的“知”是从行动中慢慢提炼出来的。

其实，职业化管理者的成长也是如此，有的管理者可能没有太多的理论知识，但却有丰富的管理经验。没有一个管理者可以说：“我有丰富的理论知识，但是没有实践经验。”如果你不行动，这种“知”并不是真的知道，这也使我想到很多咨询培训机构的专家、教授们，用大量的模型，用大量的公式，用大量的案例去分析各种各样的医院管理案例，但他们一天也没有做过医院、管过医院。

他们对医院管理的了解永远停留在模型层面，停留在本本主义上，他们给医院提供的很多建议、计划更像是纸上谈兵。就像医生一样，你整天口头上说应该如何如何做，但是如果没有动过一次手术，没有拯救过一个病人的话，你的说法又能有多大的说服力呢？

管理者也好，领导者也好，一定是要知行合一的。没有行动的所谓知识，更像是一个书橱，并不能真正的指导具体实践。再完美的理论，也是从实践中来的；它也许能指导一些实践，但未必放之四海皆准。只有认识到这一点，才能保持谦恭之心，才有勤于实践、知行合一的勇气。只有这样，才能做到理论和实践融会贯通，才能成为管理领域的专业人士。