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韩斌斌 个人

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读书 | 《精益医院》(一):精益和精益医院

2017-03-20
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韩斌斌

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大家普遍认为,医院有“世界一流的医生,一流的治疗手段,却拥有不入流的管理程序”。

大家普遍认为,医院有“世界一流的医生,一流的治疗手段,却拥有不入流的管理程序”。事实上,医院运行中存在着各种各样的浪费和失误:物资配送延误、物资库存过多或过少、员工流失、没有安全使用设备……在医院运营压力越来越大的环境下,在医院价值观(以人为本)越来越彰显的趋势下,精益医院的建设既有必要又很重要。
这本书是院青联的指定阅读书目,前两次走马观花的做了浏览,假期里第三次翻看,并做了梳理,颇有收获。
“精益”一词源于对以“丰田”为代表的汽车行业的观察,被认为是“一种能够运用现有资源的一半就能实现预定目标的管理体系,这些资源包括物理空间、工人劳动、资本投资和库存,同时次品和安全事故出现的次数也减少到现有水平的一半”。
在丰田公司的总裁大野看来,“精益”是基于时间的方法,“关注从接到客户订单开始到收到全部付款为止的这段时间轴,努力通过消除非增值的浪费来缩减这个时间轴”。
丰田给“精益”的定义:彻底消除浪费,尊重员工。在这里,“浪费”指的是对患者没有帮助或者对患者出院、痊愈无益的行为,甚至对患者有害、延误患者出院和治愈时间的医疗行为和过失。“尊重员工”并不意味着管理者和员工之间一团和气,不是肤浅的其乐融融,而是以有益的方式对员工提出挑战、激励他们做的更好,激发他们内在的工作动机,营造员工愿意持续改进的环境;是彼此互相信任,各自承担各自的责任去独立思考。
在丰田看来,“精益”不仅是个“技术工具”(生产顾客需要的产品),还是个“管理工具”(实现路径),还是哲学和文化(从根本上影响员工的行为) ,这三点都需要把“员工发展”放到核心位置。
作者给出的“精益”定义是:“从顾客的角度出发,充分利用资源和人员的知识技能创造出最大价值的一系列的概念、原则和工具”。
这个概念里有几个要点:一是顾客角度,判断一项活动是否必要、投入是否有用、流程是否科学要看对顾客康复、体验提升有没有帮助,有的话就是有价值的活动,否则就是不必要的或者就是浪费。 二是要充分利用各种资源,也就是说,评判一个决策、一个活动是不是有效率,要从投入产出的角度去比较,看有没有更好的方案。三是精益内涵丰富——
精益不仅是种“结果”——效率的提高、质量的提升、患者体验的改善、成本的下降。也是“方法”,包括能够实现“精益”的各种工具,例如看板卡、5S、戴明环、品管圈等等。
“精益”不仅仅指那些能肉眼看到的工具和方法,也包括那些肉眼看不见的管理系统,包括领导水平、管理技巧、体系设置等,相比而言,后者更加难以效仿。精益不只是一种生产体系,它还是一种商业体系,囊括了将一件产品投入市场的所有方面,包括设计、供应商管理、生产以及销售。
精益不仅是状态,还是个持续的过程。在精益实施过程中,有些问题可以马上解决,有些问题暂时不能解决,或者解决的成本太高,等条件成熟后才能去实施;同时,由于员工的轮岗、新员工的进入、患者习惯的改变,这都需要不断的调整服务流程和质量标准。这意味着“精益”需要持续的关注、持续的建设。
精益不仅是种理念和思维,还是哲学和文化。只有精益的理念、方法通过制度、规范、示范、激励和约束等措施融入到组织的文化中去,变成每个员工的思想和行动自觉,精益建设才算真正成功,才能最好的发挥作用。
对于医院而言,“精益”要求从医院的目标和宗旨(满足患者需求提供准确无误的优质服务)出发,花更少的力气做更多的事。也就是说,在“精益”思维看来,对满足患者需求有帮助的就是有价值的活动,否则就是浪费。
要实现“精益”,建设“精益医院”,要有一个目标三大基础两大支柱。一个目标指的是精益措施要围绕“服务安全、质量保证、时间短、成本低”,同时要做好几个要素的平衡。“三大基础”包括平准化、标准化、持续改进。平准化主要是解决医院工作量不均衡的问题,通过动态用工、合理安排工作和培训时间、调整流程、改变服务时间等方法引导患者和员工,使每个岗位的工作量尽量保持均衡。标准化则是解决工作质量及质量统一、稳定的问题,通过给每个岗位通过制定标准流程、操作手册、质量标准,培训,并及时记录工作完成情况和时间等方法,使各项工作都达到最佳方式、最少投入、最短时间、安全完成,使同一岗位不同的员工操作都规范有序。持续改进则是基于内外部环境的不断变化采取的持续改进措施。两大支柱指的是“流程”和“质量”,在“精益”实施过程中,这是要重点关注的两点,是精益建设实施的抓手。
精益医院要具有四种能力 :
第一,将工作设计成一系列能够及时暴露问题的实验。医院必须统一工作方法,设计好工作程序,不能任由员工放任自流。在关键环节和任务中,必须实施标准化操作。当然,标准化操作并不意味着僵化程序。必须采取容易发现问题并及时解决问题的工作组织方式,可视化管理为我们提供了凸显问题的工具。
第二,通过即时实验及时处理问题。问题应该在现场而不是会议室就解决掉。在工作中,要不断启动PDCA品管圈,找到改进的新方法或是亟待解决的新问题,然后实验,倘若预期效果得以实现,就可以将其程序化形式化,并广为推广。
第三,通过协作实验分享解决方案。要建立一个机制,当一个 科室实现了改善后,将其改进成果分享给所有的科室。
第四,将各级员工训练成实验家。对员工持续的指导、培训和教化是必要的,为员工提供持久的培训和发展机会是医院领导的责任之一。

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