医生集团战略窗口期 怎样做足团队管理

医生集团作为新兴的一种医疗服务方式，医生的活力和创造力不断会得到激发，这种趋势必然促使医生集团获得更好的行业适配能力，未来或许大有可期。

医生集团之一中定会出现能为医疗需求消费者提供便捷价优品质的医疗服务，未来将有更多的医生集团会以细分领域为切口；一定会逐步发展为跨学科领域专业化标准化的玩家，从而给医疗行业树立标杆。

问题是，当下的任何一家医生集团能不能在“蓝海”变“红海”的窗口期，通过制度和创新建立起自身的竞争壁垒，是决定一家医生集团能否持续的关键原因。

显然，在制度和流程建设方面，则是大多数医生集团软肋，团队成员往往崇拜于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些医生集团熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。

医生集团想要提供标准化且高品质的医疗服务，必然对团队成员培养与管理的要求会更高，确保其能够在医疗服务点里站稳脚跟，从而塑造医生集团的影响力。无疑，团队领导者的个人修为则是重中之重。但壁垒也更深。

俗话说，有了这个金刚钻，就敢揽那个瓷器活。金刚钻的养成，通常需要从基础开始，长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验；炼就成大器之后，始能独当一面、担负更重大的责任。

这种担当责任的关键在于提高对事情的判断力，“思考习惯”是具有突破性的思维 “任事心态”在于做事是“被动”或“主动”？非常有必要评估团队成员中“心大于职”必是承上启下的核心骨干人才； “心等于职”是按部就班的角色，殊为可惜。 “心小于职”，就会出现“无所事事，得过且过”现象，除了拖累财务绩效，还会凸显“蝴蝶效应”。

也就是说，医生团队成员实际的医疗服务运作经验和反馈，是构建深刻财务业绩运营模式理解的关键。但实际的医疗服务财务业绩运作，又有两个局限性，限制医生们更快速的积累对医疗运营战略的理解。因为实际的医疗运营战略反馈周期比较长，一个运营战略决定的结果，可能需要经过几个月甚至更久的时间才能看到。而实际医疗运营战略运作中每个医生可以关注的领域都是有限的，也不是每个医生都能成为创始人或CEO，可以看到全局。即便是CEO，也只是看到医疗行业内一家医生集团的全局。

因为实践在一线的医生，有灵气的医生，有心的医生应该是最了解医疗需求用户的。一线的医生比专家了解，专家比总经理了解，总经理比董事长了解这才是自然的事情。而现实困窘则是要从用户的反馈中区分什么是事实，什么是观点，也要从数据中看到需求的强烈程度，显然是不够的。

基于所有的患者，生病后都想找最好的医生看，都想追求更好的治疗结果。医生集团怎样来解决这两个矛盾点？怎样发挥专家优品质的作用？

首先，医生集团创始人相当于总策略师。倘若心态秉性坚守业务的本质，讲究实用、持不可知论、关注长期而非短期，屏蔽来自很多同行和媒体的聒噪。相信创造长期价值的关键是最优化自由现金流。

想要更好的理解医生集团，既要打破固有思维框架束缚，还要从不同的角度来学习和思考。需要清楚医疗服务背后的逻辑，必然是和市场营销有关。需要明白管理哲学的核心是，创始人或

CEO的首要目标是怎么最优化医生团队的长期价值，而不是组织的增长。医生团队数量的增长与最大化医生的价值并不相关。需要以思维体系的创立和实践，实战落地方式深入分析当前医疗市场竞争环境与趋势。

其次，给出适宜的运营转型、升级与创新的思路与路径，进行有效资源整合与创造性价值放大，为医疗需求用户运作模式创新，锤炼超前独创的思想以及在方法上的独门利器。而不能打破这种框架，恰恰有可能是医生集团做不好医疗服务运营的原因之一。

事实上，医生集团团队成员大多数只不过还是那种仅仅通晓知识却从不关心人文道德素养的匠人。也就是说，不清楚从医疗需求服务用户那里得到尊敬并不是因为其为用户健康做过什么，而是自以为是觉得自己获得并占有了相当的知识。如果团队成员成为医疗服务财务业绩、市场营销、学科业务价值链等业务的专家，是不是就能更好的理解医生集团了呢？这是一个最容易想到的答案，但这个答案是很难让人满意的。这恰恰是目前许多医生集团不能更好地理解医生集团的枷锁。

同样，可持续发展的问题也是高成长医生集团面对的问题。有三个问题非常普遍:1.创始人和核心团队的领导力跟不上医生集团发展的需求；2.管理团队的组建、激励和培养跟不上医生集团发展的需求；3.普遍的“战略空心化”，也许把战略理解为目标，而没有把业务目标分解到团队每个成员，导致战略目标无法落地。

这样的瓶颈有三个解决方案：1.全面提升创始人和核心团队的领导力，包括视野、技能和心态都要提升；2.建立系统的人力资源策略，包括招聘、激励和培养计划，并变革适应的组织构架、管理方式和运营文化；3.通过战略地图的方法，把战略目标分解为具体的行为，并落实到具体的业务板块和个人上，并用考核体系来确保落实。

未来就看哪家医生集团最先与医疗实践有很好的结合，从基础医疗实践那里获得原动力，解决消费者真实的医疗需求，医生集团的认同价值除了明显提升，还会产生正常的运营和现金流，再往后甚至可以参与对既有医生集团的改造和升级。

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作者：郭俊