期待中国梅奥

本文的标题借用了浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长何超2010年10月在浙江日报上发表的一篇文章的标题，何超在文章中写道：“然而，一提到公立医院的改革，院长们都会下意识地摇摇头：太难了，国家投入严重不足，每年就拨给医院这么点钱，怎么改？听上去确实不无道理。但是如果我们换个视角、眼睛朝外，看看最好的医院，也许就能重新找到改革的动力了。”于是，作为公立医院的邵逸夫医院，提出了非常宏伟的目标：15年之内，让邵逸夫医院成为“中国的梅奥”。今天，何超院长已经下海，公立的邵逸夫医院的目标能否实现成为未知数。

那么，梅奥是谁？梅奥诊所（Mayo Clinic）位于美国明尼苏达州罗切斯特市，虽叫“诊所”，其实是美国已有140多年历史的综合医学中心，在全美民众的知晓率高达85%，全世界医疗领域中是当之无愧的王者、圣地，被称之为“医学麦加”。平均每天，会有13500患者到梅奥诊所看病，会有300例手术，约1300名患者在梅奥诊所住院，2007年业务收入达到73亿美元，在《美国新闻与世界报道周刊》2010-2011年度美国最佳医院排行榜中，仅仅排在约翰-霍普金斯医院之后，名例第二。2009年，由美国市场营销学会前主席、世界权威服务专家利奥纳多L.贝瑞 （Leonard L.Berry）撰写的《向世界最好的医院学管理》中文版在我国发行，使得梅奥诊所成为我国一些医院学习的楷模。毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。

作者认真研究了《向世界最好的医院学管理》一书，对于我国的医院来说，最值得我们学习的有三点： 一是“患者至上”，无论是医院的建筑，还是管理，或者医疗，都建立在“患者至上”的基础上；二是“技术至上”，在梅奥诊所，对于医疗技术的追求是精益求精的，患者可得到最先进、最新的诊断和治疗技术和手段。在1950年，梅奥诊所的研究员肯德尔和亨奇医生因为发现了可的松而获得了诺贝尔医学奖。三是“合作至上”，对于西方医学批判的理由之一是其“还原论”，但在梅奥诊所，对于单一疾病的诊断治疗，往往是通过多学科合作，采用综合治疗的方案。团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度，医生们通过团队合作，来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会。梅奥的标志是三个盾牌，它代表的正是梅奥的核心理念，即通过医、教、研的合作发展，为每个患者提供最佳的医疗服务。

对于浙江大学医学院附属邵逸夫医院的了解，是在参加2007年“邵逸夫医院JCI评审理论和实践研讨会 ”之后，那次会议得已研究邵逸夫医院是如何通过JCI认证的以及作为我国最具国际性代表之一医院的医疗服务和管理特性。也是在那次会议之后，作者下决心完成了《医院六系统管理——系统思维的突破》一书的写作，尽管作者一直认为邵逸夫医院是目前中国管理得最好的公立医院之一，特别是通过JCI认证之后的医疗质量方面做得更好。作者认为，医院是一个复杂的系统，医疗质量系统只是其众多子系统之一。目前，全世界医院管理都把重点落实在医疗质量管理方面，如JCI认证、六西格管理、SIO9000、美国波多里奇国家质量奖医疗奖等等，有的医院甚至把不同的品质管理系统引进同一家医院，称为“多重品质管理”。那么，对于复杂的医院管理需要来说，仅仅品质管理是远远不够的，应该有一种系统的管理思想和方法，来对医院进行全面的管理。于是，作者集十年耕耘，通过系统思想理论，创造性提出了医院六系统管理的概念，认为医院是由设施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、产品（Products）、管理（Management）和文化（Culture）六个系统组成，其管理至少包括这六个方面，邵逸夫医院也不例外。

在我国，医院管理受制于国家的政策、医院管理体制、人事制度、分配制度等综合因素，执行起来非常难，邵逸夫医院是由邵逸夫爵士捐资、浙江省人民政府配套建设的，委托美国罗马琳达大学管理五年，之后长期和美国顶级医院合作，使邵逸夫医院保留住不少先进管理思想和方法。但是，如果要和梅奥诊所相比，仍然有一定的差距。邵逸夫医院院长何超梦想：“之所以树立这么一个远大的目标，是因为希望在不久的将来，能让更多病人在浙江也能享受到梅奥式的舒心放心的服务。”作者认为，如果有一天，在中国的医院能够享受到梅奥式的服务，那真的国民的一大幸事。

客观地说，我国的医疗卫生体系已经到了不得不重建的地步，医院管理更需要创新的思想和方法。放大来看，对于“新医改”同样需要创新的思想和方法，才能打破旧体制，“建立健全覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。”不管15年后，邵逸夫医院是否会成为中国的“梅奥”，但是，它今天的奋斗目标同样会成为我国其他医院的学习榜样，从这种意义来说，邵逸夫医院就值得我们大家尊敬和学习！