医生集团立足只是基础 站稳才是硬道理

近期一段时间，从医生集团论坛群相关话题交流中，能够达成现行医疗体制下，创建品牌医生集团依然“任重道远”的共识的确不易！

然而，这两天就有奔六十的医生集团创始人或创业者，谈及医生集团存续时限的话题:“精力、体力都在走下坡路，还要不断努力学习一些医疗技术之外的品牌、市场、运营、管理、人事、财务、法务知识，拼搏也真够苦的”。其语境无不流露出创始人或创业者基于才华横溢，与众不同的专业特征，还基于不同且自洽的生存方式，更基于那种倚老卖老、老气横秋的语境与医疗市场发展规律彼此之间俨然地不相容。令人不得不唏嘘。

按说创始人的骄傲是自己的事，如果骄傲与其身份相匹配，则另当别论。就像一个视力特别好的人，能从一团迷雾中，见常人之所未见。我相信这些才华横溢，具备与众不同专业特征的医生名家，他们丰富的专业经验蕴含的智慧，必定在医疗服务市场的努力拼搏中，能够发挥出更为广泛的用处。

对于医生集团创始人来说，想表现自己的“与众不同”，就意味着必须看得起处于团队成员中医生的“众”。但，鉴于医生集团发展初始阶段，决定一家医生集团的存续时限，也正是这些倚老卖老、老气横秋的名家掌握着所谓品牌医生集团的话语权！让创始人物色继任者，通常是很难找到just for you针对自身发展需求的问题，还能对症下药的那个解铃人。

按照医疗市场话语自洽逻辑来说，如今大多数医生集团成员做市场医疗服务也是出来“卖能力”的，吆喝一下自己的专业无可厚非，既然都是吃医生职业这碗饭，就该有基本的系统思维，千万别把自己那点儿理想的远景、又不能解脱现实的困境抬得无限高。所以，在当前医生集团需要站稳的境况下，更有意义的问题下:

一是创始人如何“解放自己”？或许创始人自身的理性与感性都太发达是其不幸，在许多个关口，是凭着专业水准而能胜出，能将现实的问题说得头头是道，却无法走出内心的城池，即便功成名就，也会记得成立医生集团时曾经历过的酸甜苦辣。

二是如何让医生团队成员更好的成长，所谓成长可以采用不同的方式：科学的、法律的、道德的、艺术的，薪酬绩效分配等等。每种方式在不同情况下都会有用或有益。就像原材料，只有经过处理雕琢才能成为有用的东西（可观测）。好比一块铁可以被制成一把剑也可以被锻成一个犁铧。两者都有用，但制成剑就不能锻成犁铧。

三是医生集团的成功离不开“客户价值最大化”，“整合”，“高效率”，“系统”，“赢利”，“实现形式”，“核心竞争力”，“整体解决”这八个要素，缺一不可。其中；“整合”，“高效率”，“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续盈利”是客观结果。达成八个要素的实施又离不开并协的智慧，并协的智慧在于能够承认并欢迎这个事实。懂得并且可以激发创始人的想象，因为它允许医生集团发展有不同的想法。鼓励包容，能够教会创始人可以在欣赏他人奇谈怪论的同时，坚持自己的观点。

四是医生集团不能仅依赖精英人才管理，更多的要依靠科学的制度管理。制度管理这个概念，科学表明了人是一个物理的实在，他们的行为完全由物理规律决定。比如，当医生集团设计绩效分配时，这种看法是非常有用的。但是从这种观点出发，就没人能真正控制自己的行为。

乍看起来，严格规范的制度管理对人的物理描述不太能解释其社会行为。一个更粗糙却更有效的对人的描述认为，人可以行使自己的意志来做出选择。这种看法对制度管理来说非常自然，是人类法律和道德感的基础。

无疑，创始人倘若依旧在用当年那个体制内主任、专家的头脑，处理至关重要的事件，必然注定会陷入无奈或纠结的矛盾怪圈里。多一些换位思考，问题就变成了：在暂时不能改变医疗运营艰难的前提下，当下医生集团生存的共识应该是如何“自强”。

在和专业医生沟通组织平台与技术平台的问题上，做好线上服务与线下服务，需求资源与供给资源；在兼顾独立运营或与医疗服务机构合作运作，技术方案与盈利模式等方面考虑，才会体现出医生集团诊疗服务实力的细致和用心。

作者：郭俊