医生集团生存与发展背后的功利和滞后

2017
02/17

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深度睿智
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现阶段医生集团可持续发展问题,坚持硬件的解决是不现实的,解决问题的关键核心,还是怎么解决医生集团学科业务价值链和运营管理人的最终问题。

众所周知,中国从来不缺医院,缺少的是敢打破行业垄断、敢动权贵利益,为大众看病难、看病贵着想的搅局者!

以目前医改的进展程度来看,真正终极解决之道,还是要依靠一个个自由的医疗服务提供者的自主决策(可以是一个个小诊所,可以是一家家民营医院,可以是一家家医生集团)和一个个自由的医疗服务需求者的自主选择。如此表明医疗具有公共服务的属性,在本质上还是非常个人化和私人化的。

孔子曰:“成事不说,遂事不谏,既往不咎。”依照现在的话来说:“以前的事不要再评说了,做完的事不要再议论了,过去了就不要再追咎。”诚然,对于任何一家医生集团而言,为医疗市场提供相应的产品和服务,并且把医疗服务产品和健康科普知识交付给目标用户,是需要大量的资源作为支撑的。

由于当前众多的医生集团多靠离开公立医院专家人才的堆砌,且业务价值单一,实际的医疗需求用户体验、留客效果包括复诊率都远不及预期会很低,而构建名副其实医生集团综合体被认为是有效解决问题的途径之一。

鉴于目前医生集团遭遇到的是变现难、运作模式不可持续等等尴尬症,如果仅仅出于‘跑马占地’拿钱卡位的考虑,是很难拿到投资的。究竟能否形成可持续的市场运作模式,现在还不得而知。至少目前还看不到已被验证有那些可行的解决方案。任何一场投资都是因为在这个领域里看到了机会。

现阶段医生集团可持续发展问题,坚持硬件的解决是不现实的,解决问题的关键核心,还是怎么解决医生集团学科业务价值链和运营管理人的最终问题。医生集团的核心资源,包括人力资源、资金资源,甚至包括核心技术的资源,这是一家医生集团得以立足的重要要素。这也是促使医生集团在生态体系中,自身生存(抗风险能力)和发展(融资能力)方面得以明显提升的关键节点。

简而言之,医生集团要达到优品质的产品和服务,要打造适应自身运营的市场营销渠道和市场份额,其背后一定是落实到医生集团的运营环节和人力资源环节。只有当医生集团有丰富的人力资源的储备,有比较高效的运营流程,有好的制度和激励体系的支撑,医生集团才可能持续打造出优品质的产品和服务。这就是我说的医生集团自洽的医疗运营环节。

基于未来医生集团的竞争,我相信是一个立体化的、全方位的竞争。因为互联网技术让医疗需求消费者的选择变得没有任何壁垒。医生集团要立足于医疗市场,需要清楚有哪些资源可以调配?这些资源,包括人力资源,资金资源,甚至一些渠道资源,市场资源等等。

医生集团怎么在当下“同质性资源”运营时靠得是质量,医生集团怎么在“异质性资源”运营时靠得是品牌。如果把战略理解成一个树干的话,商业模式就是树上能结多少果子,生产就是把更多营养吸收上去,太阳代表环境。这就好比单个医生集团好比蜜蜂,综合体就像蜂巢,即便因为某种原因导致某个蜜蜂无法存活,但整个蜂巢的体量不会受到影响,因为生态依旧稳固。

鉴于未来一定是一个高度分工,系统集成的趋势。这个合作伙伴,包括医生集团的合作方,第三方的顾问机构,这样才能形成一个生态。单体医生集团体量也太小,资本逐个去做对接效率太低。但将各医生集团优势整合成医疗服务综合体,这个时候资本会感兴趣,他们看中的不仅仅是体量,因为综合体生态的抗风险能力也更强。

以往传统医疗运营,可能有地域的壁垒,有信息获取的壁垒,但是现在随着移动互联网的普及,这种壁垒都被取消了。这个时候医生集团会是一个完全靠资源驱动的行业,更应该对产品和服务的要求比以往更加极致,比别家医疗服务机构强5%、10%,才有可能获得相对于竞争对手决定性的优势。这是非常重要的一个环节:如今医生集团比拼的不完全是运营团队的执行力,而是比拼医生集团背后的学科业务价值链强度。

对任何一家医生集团而言,不管有多大规模,都是处在所在领域的价值链中间,通常很难做到市场通吃,看上去是个人能力的呈现,其实背后是一个完整的价值链的呈现。在整个价值链的竞争中,必须要跟其他医疗机构协作。具有相应的合作伙伴,才是一个价值链的比拼。须有合作思维的方式,才有可能获胜。

医疗市场规律表明:凡是靠医疗服务产品特性赢得市场的,医疗质量就特别重要。所以,做医生集团一定要有战略,就是为了把资金、经营、用户这种稀缺独立性定位清楚,以优质服务获得医疗需求用户的认可,靠医疗服务产品的特性赢得市场做强做大。

这对一家医生集团的创始领导者而言,“有朋友有未来”,以开放的行业心态迎战未来。这样的共赢理念,涵盖了医生集团优品质产品实力和产能优势,而这些背后,均依托于其运营管理价值链的强大能力。而此时,需要医生集团的创始领导者具有一种非常强的整合资源的能力,需要一种系统思维的能力,需要一种合作共赢的能力。

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关键词:
功利,集团,医生,医生集团,人力资源,价值链,医疗,运营

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