医生集团核心竞争力在于价值主张

如今是以标榜“挖掘用户需求”为第一生产力的互联网时代，也是一个消费升级的时代，现阶段与欧美等发达国家的医疗市场相比，国内的医生集团发展仍处于相对初始阶段，处于八百诸侯的境况中。

医生集团已是一个事实，却是一个实践的谜团。其实，医生集团的本质和展现服务能力的来源，有其重要的两个环节：品质和品牌挑战着现时医生们的自尊。诚然，一家医生集团最关键、也最有价值的着力点应该是坚持做价值主张核心竞争力品牌，即投入了医疗服务实力，才会为今后医生集团的三足鼎立或者一统天下做足布局。怎样做足布局？又怎样在诸多不同学科业务的医生集团中脱颖而出？

医生集团要善于经营品牌。能看得见的都不叫品牌，能看得见的是医生集团外形和医疗服务质量。品牌是一种价值主张，说白了价值主张就是医生集团的主要价值在哪里体现。也就是说，资源只有整合出来才能看出区别。

价值主张一定要凸显医生集团内部的发展逻辑。是通过体力、时间、精力，还是通过智慧、资源方式给实体创造价值，这不是单一价值，而是综合价值。第一个需要有客户价值的概念，也就是说，要明确为谁服务的用户价值；要清楚用户细分的地域细分和层级细分。是服务于地域用户；还是服务于全国客户？

总之，要有自己的专有渠道或者代理渠道。能把用户和区域连接起来，就产生了渠道。渠道是解决服务用户区域的重要标志。层级细分是把用户分成高端、中端、低端。想给高端服务，就给他提供更好的包装、更好的服务方式。所以，如果你选择了高端，就要有品质;如果你选择了低端，就要有低价格。说白了，商业模式就是要建立医生集团方面的合理的规则和标准。

所以，做医生集团一定要想办法让医疗服务产品体现异质性。通过用户细分，建立合理的用户关系，准确找到自己的用户在哪里。这就是医生集团从用户价值中开始研究用户的商业模式，这种模式能把医生集团的价值点描述出来，并且建立一个合理的价值点，也就是诉求点。

现实中，医生集团的马太效应越来越明显，意味着市场将走向恒定：强者愈强，弱者愈弱。

医生集团发展呈现出极为零散、医疗服务品类单一、差异化程度不明显、普适性医疗服务产品尚属空白，具有重传统医疗业务（环节）轻消费附加值（环节）等特征。

事实上，医生集团创始人普遍看好市场，并不代表行业常青。需要静下心来思考，尤其做一些反思：怎么做好医疗服务实力的品牌定位，然后塑造品牌，或者渠道建设。怎样在选择合作伙伴的道路上，秉承了“基因相似，实力相当”的原则。着力点放在医疗 “价值观” 重塑方面。如何让市场渠道与医院合作获得技术支持，怎样合力争夺市场竞争的制高点？明白医疗行业真实的情况到底怎样？想做和能做之间的差异究竟有多大？医疗运营到底应该从哪个角度切入？也就是说，从追求速度的野蛮式增长到“精耕细作”的合理性上升，总归需要一个过程。

众所周知，未来，规范化、效率化、品牌化将成为医生集团可持续发展的突破点。实践之间的把握，都非常需要技术和专业经验的支持，这里不进行战术角度的深入解析，当事人需要的是优秀的专业外脑支持。倘若创始人能以初生牛犊般的勇气审视医疗市场，独辟蹊径的进入方式往往是最正确的选择。这个选择过程就是接地气。

休要小看这个“接地气”的力量，接地气就是宣传，它比“思路决定出路，细节决定成败，”之类口号更加言简意赅，直击人心；“接地气”这个理念应该完全进入创始人的视野里，不少创始人当局者心中也都明白，接地气是各自的诉求之所在。懂得做出“接地气”的品牌，也就领先了一步。接地气这三个字，也就道出了核心竞争力。

俗话说得好，鱼和熊掌不能兼得。市场规律倒逼现运营机制下业务模式升级势在必行，势必不能再单纯以“优势一招”的思维经营，而是要向强化品牌意识，打造自主研发的高附加值学科业务产品的思维转化；业务链条逐步延伸至独立设计链条，建立自有品牌并独立面向市场经营将会成为主流。如果现在医生集团着重推自己的单一业务产品，原来的财务业绩量就会少很多，盈利空间将不断被压缩，行业也慢慢地从蓝海走向红海。

说到底，医生集团可持续发展的本质，一方面需要在用户体验上做足功夫，另一面需要有特定的核心竞争力，这个竞争力需要实力的业务价值链管理体系和运营效率，以及独特的商业模式，构建一个线上和线下并重的营销O2O，来覆盖冲淡实体运营的成本。

如果不能做到这一点，也就无法对冲掉线上价格优势，也无法带来线下更好的医疗服务体验。换句话说，业务的转化率能否成为业务运营和创新的闭环至关重要。能否从技术、业务层面全面打通未来的盈利空间，无论对医生集团创始人自身还是对运营管理者来说都是具有重大价值的。

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作者：郭俊 欢迎关注微信公号《院长说医事》 GJ530926