民营医疗投资人要多反思

众所周知，民营医疗经过近30多年波浪式的发展，在一片草莽、充满市场思维的竞争环境中，很多投资人都认为民营医疗赢利发展是理所当然的，习惯了以业绩看成败。民营医疗坚守医院是市场实体，以盈利为目标，追求利益最大化无可厚非。

在此，我的观念很明确：现今民营医院的发展已经与当年的私营医院明显不同了，民营医疗应以医疗服务本质的姿态，回归到医疗需求者视线之中。

这种回归需要认真思考民营医疗的服务定位是否需要改变，而不是权宜之计，做了再说。清晰地界定：医院的事业是什么？将来会是什么？应该是什么？谁是医院的消费者？医院为他们创造的价值是什么？

尤其是在当下医疗行业发展的大潮中，应该对新的服务理念逐渐清晰起来，站在科技、商业、人文、和公益性的交叉点上，需要在很多大型公立医院专科发展、品质管理和基层服务欠缺的方面运筹帷幄，抑或以医院独立的立场和判断来凸显价值，也就是说，连接聚拢医院周围的所有资源，靠近病患者做些有趣、可持续的事情。

所有这些服务能力的取舍条件和加强各项医疗服务活动之间的配称性，除了日常医疗业务运营之外，民营医院更应对于运营的信任医疗有足够关注，因为真正的医疗服务魅力在于医院能够站在离消费者最近的地方，而这正是民营医疗发展的真正魅力所在。

就目前民营医疗市场运作境况来说，其目的是为了“生存”但其本身溢出效应的削弱，使命也在随着现实境遇而改变。要了解民营医疗的这盘棋，首先对投资人老板的个性有一个基本的了解，也就是说通常投资人老板都有哪些性格特点呢？从本质上看，基本上都是一个贪婪的商人。

通常投资人老板一个性格特点是自负和孤独：没有真正的信仰，没有贴心的朋友，时常缺乏安全感。看看老板周围的人可以发现，投资人老板根本听不进下属和职业管理者的意见。即便在准备投资业务科室拓展方面，完全不听专家们的建议，最烦专业人指导他。他的身边只剩下一群唯唯诺诺的人，只能说“Yes”，不能说“No”。也就是说，下属只能对他言听计从，不能有半点异议。

另一个性格特点是自恋和自夸：会在半夜三更上网给下属发送无关紧要的邮件，但从来不涉及业务内容。因为其并不真正关心执院理念，他的兴趣点还是赚钱。这也是很多股东一直支持其的一个重要原因。这些股东认为：老板虽然有这样那样的毛病，但他在商业运作上相当精明。他很贪婪，那又怎样？他的精明和贪婪正好可以为他们这样的人服务。

有句话说得好：钱不是万能的，钱都是老板的。老板确实有钱，但是员工并不怀疑老板的能力，员工们烦的是他的样子，是他的嘴脸，是他的气势，以及他气质背后的浮躁以及肤浅。

如《周易》中所言：日中则昃，月盈则食。对于稍微有些常识的人而言，这种陡峭的增长曲线显然是不可持续的。这就陷入了一场尴尬：对于民营医疗而言，运营业绩业务的超预期增长很难体现在医院能力上，而反之则会被运营低迷无限放大。商业发展并不是数字游戏，成倍数增长的业绩额不是一种常态化增长模式，这就是商业发展的客观前提。

具体到了医院运营管理过程中，投资人并不真正相信职业化运营管理院长信奉的理念，他的理念是赚钱，而且是不择手段地赚钱。

这也是医疗发展从野蛮生长以来接受到了舆论人打压的原因。作为野蛮生长起来的民营医疗到底有多么成功至少在目前依然存在很大的争议，但善于钻营并利用政策制度的漏洞赚钱，已经是不争的事实。民营医疗投资人老板更相信商业帝国的丛林法则：成者王，败者寇。

目前，不少民营医疗集团正处于新老交替时期，在总体业绩量难以大幅增长的情况下，促进医疗需求消费者的活跃度和提升医疗需求消费者个性化价值就成为了民营医疗平台发展的重点。

事实上，民营医疗运营管理的很多问题，归根结底都是人的问题。

无疑，作为投资人老板要做一些总结和反思，要多谈、多做和多传播一些正能量的文化，着力点放在重塑民营医疗一个新的“价值观”方面。

所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。除了懂技术、懂产品，更应该懂领导力，更懂人性。唯有这样才可以驾驭更大的事业，才可以继续挖掘医疗资源可持续化的潜在价值。

从另一个角度来看，一家医院最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是优秀的创业团队。

为了能够让医院发展的更快一些，建议公司旗下医院内部组织管理架构，实行联席CEO制度，即投资创始人和职业管理人两人共同担任CEO，负责医院运营管理。通过职责共担，把各自不同的强项与经验形成互补性优势，形成互补性合作才能更容易发挥联席CEO管理模式的战略性优势。

这种优势有助于不断提升医院平台的专业化水平，强调学科业务贡献稳定现金流的能力，从而让新业务有足够的养分长成参天大树，并最终接棒品牌维持高增长。