庄一强|医院科主任选拔有学问

项目背景：   

某大学附属医院的李院长一直为一件事而苦苦思索。神经内科专家、省级学科带头人赵博士向他递交了请调报告，尽管他向赵博士恳切地表示了诚心挽留的意愿，但是他深知其去意已决，此时挽留已经无济于事。一个重量级中青年专家马上就要离开，让他非常失望，联想到几个月前，先后有三位年轻的博士调离，他愈加感到问题的严重性，如果不再采取根本性措施，可能还会有人离开。中青年专家的流失，不仅影响人才梯队建设，更会给医院的学科发展带来危机，这可是关系到医院发展的大事！

李院长在去年接任院长后的第一次院务会上就提出：强化科室管理、加强科室间的协调，提高工作效率，降低医院平均住院天数和人均住院费用。可时间过去一年了，这两项指标非但没有下降，反而还略有升高。针对现任科室主任只关注临床、教学和科研，却不屑于对医院管理的现状，李院长决定：提拔一批中青年专家担任科室主任，让现任主任中的老专家从科室主任的岗位上退下来专心从事教学、科研和临床工作，不再干预医院的管理。但这一决定遭到了其他院领导的反对。科室主任到底要不要调整？李院长一时陷入了左右为难的境地。

原因分析：   

艾力彼咨询团队进驻医院之后，找到了问题症结：医院的困难局面，归根结底在于医院决策遇阻，中层管理者的观念和执行力出了问题。院长的理念在天上飘，但主任们的行为在地上爬；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果；小团队主义与诸侯意识横行，组织绩效难以推进；各层级员工不愿承担绩效责任，达不成业绩就找借口；中层领导和专家创新激情衰减，中青年专家工作动力不足；优秀人才留不住。要从根本上解决这些问题，只有从中层管理者入手：不换思想就换人！

艾力彼咨询团队针对症结提出建议：

1.确立发展愿景，建立良好的医院文化，形成员工对医院价值观的认同、提升满意度和忠诚度，以此来吸引人才。

2.医院领导要转变工作作风，坚持推行院务公开，增强透明度，让员工享有充分的知情权、参与权、选择权和监督权，从思想意识上理解医院管理改革，从行动上支持院领导的决策。

3.引进竞争机制，增强科室主任的危机意识，建立和完善选拔机制、绩效评价制度，在此基础上，根据科室不同情况，分清缓急，理顺关系，采取逐渐调整、稳步推出的方式，开展业务医院科室主任的调整工作。

4.充分体现责、权、利相结合的原则，完善管理机制，建立一套手段先进、运转有效、注重结果和效率、科学有序的管理与考核程序，形成有章有可循、责任到人的评价和奖惩工作规范。

落实措施：   

针对艾力彼咨询团队提出的建议，李院长实施了以下的措施：

1.对于年满60岁的专家，一律让出行政职务。

2.对于在国内外著名的专家，经过层层选拔，由医院以首席专家和特聘专家的名义继续留在医院工作，在专科领域发挥作用。

3.对于资深望重的专家给予优厚待遇，明确规定不再参政议政。

4.医院还建立科室主任竞聘及任期目标制、科主任轮流执行和科主任助理制。

通过以上调整，医院选出一部分有真才实学、有很高名望的专家继续为医院工作，保证医院的医疗水平与质量，避免医院影响力和资源的流失。同时也为新一代中层领导创造发挥作用的平台与空间，为更多能人志士提供锻炼和展示的平台。

实施效果：   

由于注重了复杂性，分清了主次，以中庸的方式不向任何一边倒的处理方式，使得医院各方都感受到自己受到了医院的重视。经过实施上述措施，该医院再没有一位骨干离开医院。

点评：科主任是“桥”还是“墙”？对于专家型的科主任，认同和被认同一样重要，所以，医院必须首先做好柔性管理，推动文化价值观的认同，提高他们对医院的满意度和忠诚度，变“墙”为“桥”；其次在执行力的提升上，实现4R管理，推动实现“规定动作不走样，自选动作有花样”的执行文化。