公立医院法人治理结构探讨

法人治理结构亦称公司管理结构，发展至今，最成熟的形式是以董事会治理为核心的企业管理模式。它的产生和发展是在经济社会发展中，以优化企业效率，并在股权结构模式下运行，代表资方利益，为达到资本获得最高收益为目标下进行运作的。

我国的医药卫生体制改革行走至今，一个重大目标是让公立医院回归公益，解决老百姓看病难、看病贵的问题。它的目标属性渐渐由以盈利性为目的的医院生存发展模式转变为解决民生困难，促进社会和谐稳定的公益模式。

以追逐资本利益为目标的公司法人治理结构，如何与公立医院回归公益这一目标相扶相挟，甚至是以法人治理结构促进医疗体制改革向公益化迈进？我认为两者的结合点应该在建立完善好医护人员薪酬待遇绩效激励机制前提下，使医院各种资源利用效率和运转效率得到提高。也只有在稳定的薪酬绩效激励机制下才能谈公立医院在改革中稳步前行。在现阶段医院法人治理结构建立的探索应该着重尝试在医管局领导下成立监事会，对医院是否优质完成总额预付指标，是否优化了看病流程就医环境，是否降低了住院门诊次均费用等，以及能否在不断增长的门诊以及住院治疗人数等项目上进行量化考核。考核的前提是维护医院内部的稳定，首先保证医护人员工资水平不能降低，同时还要稳步提升。从总额预付的完成度以及适当提高的诊疗费用中适当结余和盈利，为医护人员以及管理人员建立薪酬激励机制。我认为具体薪酬激励机制实施方向应该定在对医护人员诊治病人的数量的定量考核和诊疗质量的定性考察上，还可以对给医院提出优化运作可行性建议的医院工作人员进行奖励。

医院院长目前的工作首先应该是建立理事会考评组，拿出理事会考评意见，现阶段可由医院党委代行理事会职责深入调研，分析改革前和改革后医院收益的具体来源所占比，比较在取消药品加成以及政府总额预付制度的执行前后，医院运行中会遇到哪些问题、对工作流程中出现的隐患进行及时干预，对合理化建议认真研究，预防可能出现的问题，尽早完成理事会的建立，实行院长领导下医院理事会协助决策的新管理模式，完成医管局所下达的各项考核指标。应该强调的是，医院内部的工作应由医院院长和理事会共同完成，并由院长承担主要责任。

另外一个问题是理事会的组成怎样能够代表医院工作的“效率环节”？我认为与追求利益为目标的公司法人治理结构不同的是，医院理事会的组成并不代表资方，而它所发挥的作用是协助医院院长进行工作，并对医院决策进行监督。医院理事会应该代表影响医院运作效率的各个环节。与原先的院长办公会体制不同的是，在院长和医院理事会的体制下，医院中层领导以及科室主任所赋予的责任是保证具体科室对院长以及理事会下达的各项指标的顺利完成，不再在医院管理上直接参与决策，而参与决策和决策咨询的人应该是医院理事会中代表医院工作各个“效率环节”的工作人员代表。比如护理人员中应该有在理事会中有1名民主选举出的理事，医院的后勤系统应该有1名民主选举出的理事，医生中也应该在自觉自愿的前提下，诞生1名有经验能思考善于解决问题的理事成员。这项工作则应该有医院党委书记牵头完成。需要强调的是代表医院决策的医院理事会成员和执行层领导不能完全等同，其来源机制也应该区分，理事成员的诞生应该完全由民主直接选举产生，而中层管理领导则由具体科室的个人能力考评机制选拔诞生。两套系统选拔工作的具体执行，应该在医院党委领导下，党委书记和院长负责督导完成。具体理事会的成员组成是否能够代表医院“效率”的提升，以及是否对医管局下达的具体指标的完成有帮助，则由医院党委进行调研和部署，及时调整理事会成员的组成结构，尽快使其稳定，并形成成员可以变动的动态有效的理事会工作模式。

建立新体制下医护人员的薪酬激励机制十分重要，可以说这是医院在执行医改“练内功”中第一项基本功。我认为充分利用信息化手段建立医护人员薪酬激励机制会比较可行，主要是利用原有的信息系统对医护人员完成病人诊治的数量和质量上进行具体考评，在医院内部建立信息手段及时采集病人对医护工作的满意程度，同时以卫生计生委监督下的公立医院管理局为上层平台协调建立区域医护人员完成治疗病人的数据档案，在全市范围内跟踪患者二次求医的信息，对病人确诊的同类疾病未完成治疗或者是误诊误治的情况进行季度反馈，从而科学合理的提高或者降低医护人员的薪酬。另外，解除医药之间的利益联系后，怎样杜绝不正当收入，和医疗腐败的滋生，同时还要保证医护人员正常诊治病人。我认为也可以利用信息化手段对医生处方进行数字随机加密处理，药房只能得到授权码，但并不能获得医生的姓名。同时因药品药械的定价权和收入不再归属医院，医生对药品药械使用权虽然影响药品药械的销售量，但是因收益不能和医生以及医生所在科室直接互联，这样可以根治药企对医生的利益诱惑。

为了提高诊治病人的能力和水平，应允许和鼓励医药企业在医院进行合理的产品宣传和培训。为了消除社会舆论的不利影响，同时应该加大宣传力度，对社会和病人进行宣传，让病患明白医生的收益来源的渠道，杜绝社会对医护人员的怀疑和偏见，防止发生医患“院后矛盾”——病患在入院后和医护人员产生的矛盾，从利益产生的环节上让百姓真正了解医护人员工作的价值，从而改善医患关系。

我认为医院执行医改所面临的第二项挑战来自自身发展和追求公益之间的矛盾。医院进行公益化改革后，不是不要收益，而且要在国家总额预付的机制下尽量多的完成对病患的救治，以优质的医疗服务来增加收益。这样才能赢得口碑，获取公益的真正价值。我认为合理的政策宣传是十分必须的，应该接受社会对总额预付下的提高诊疗费用的阶段性质疑。适时的提出标语性提示，对不断前来就诊的患者进行宣传，逐步培养社会对公益性和医院自身发展的理解。同时医院理事会的另一项工作应要求医院管理层在完成基础医疗任务的前提下，研究如何降低运营成本，利用科学管理手段，促使基层在高效低耗下运行，这项工作考验着医院决策层和中层执行领导的工作水平和能力。所创造的节约体应该现在合理化建议的提出人的奖励和整体科室绩效考核奖的发放上。

从管理中求发展不仅是企业也是公益性医院的发展必然，在公立医院管理局的监管下，以院长为执行决策人，理事会为决策咨询决议机构的法人治理结构在公立医院改革中势必承担前无古人的探索和压力，但是我认为在建立动态有效的理事会前提下，解决好医护人员的薪酬激励机制以及疏通收益渠道并降低运行损耗，公立医院医改的成功总比失败来的更加自如。