陈亚光：激励人才需要“合伙人思维”

不管是公立医院还是民营医院，稳定和激励人才越来越难。某民营医院在十年前从公立医院聘请了一位技术骨干加入，除了工资不菲，还给他一次性存了一个30万的户头，每年再按8%利息增添，工作到退休时一次性支付给他，预计退休时可达到80-90万，目的是弥补退休后待遇与公立医院的差别。每年的工资除了固定工资、绩效工资，还有与科室总量相关的年度奖励，总额接近50万。可是现在他没有积极性了，工作不努力，甚至在病人很多的时候无故休假，让老板很是纠结。

过去公立医院留人的法宝是“待遇留人、位置留人、感情留人”，现在已经不灵了。因为位置有限的，感情不如待遇。待遇的给予是最重要、也是最难的。市场经济最大的特征是“交换”，按贡献的要素来获取待遇，而“人才”所需要的待遇标准不仅仅是老板或者院长认为合理，还要让“人才”本人感到合理和公平。但是合理、公平是没有公认的尺度来测量，这就需要建立一套多数人能接受的规则。

现在大多数公立医院激励体系是以国家事业单位工资体系为主导，这种工资体系基本上以资历、职称为导向，而不是以个人贡献、个人需求为导向，不同岗位用统一的方法，即使是医院自己设计的绩效工资体系，都很少能够根据不同岗位、不同贡献、不同的个性需求来设计。针对分配过程中产生的问题，管理者脱离不了“行政化”、求“平衡”的思维，如“个人贡献大离不开医院”，要求得“大多数人满意”。站在医院管理的角度制定领导认为“公平”的方案，无疑会压制少数优秀人才的积极性。

上述民营医院的那位骨干，从医院创办时就加入了医院，与老板共同创业，现在他所在的科室一年的业务收入达到1300万。他的不满是两个方面，一是医院越做越大，科室收入越来越多，他的个人收入虽然有所增长，但是与他做出的贡献比差距越来越大，他的收入好像是老板恩赐给他的；二是他越来越觉得自己变成了“打工仔”。过去医院发展和管理方面的有关决策，老板经常与他商量、征求他的意见，医院取得了成绩，自己也有成就感。现在不一样了，什么事情都是老板说了算，医院做什么决策自己也不清楚，老板不再征求他的意见了，指挥他这样做、那样做，年年下达指标，动不动就考核、扣钱，没有了成就感和归属感。这种“从属”现象在民营医院和公立医院都比较严重。

人才除了财物需求外，还需要话语权、参与度、公平感、实现感。合伙人制度就是在这样一种需求中运应而生的。

以前传统企业创业的时候，几个人合股，一般是谁出的钱多，谁占的股份大，谁就说了算，得利也多。合伙人制更多的是谁的能力强，谁创造的贡献大，谁的股份大，分配的也多，话语权也大。因此，合伙人思维就要求在人才面前老板不能把自己当老板、把人才当干活的。在收益方面是按照人才或团队贡献大小，而不能完全以股份比例或者有无来分配，必须增加个人或团队的贡献要素参与分配。合伙人制度的另一重要内容就是“话语权”，也就是骨干人才对决策、发展的参与度，这是体现人才需求和价值除了经济利益的另一重要标志，不管是公立医院还是民营医院，在学科发展、人才引进和培养、投资决策，甚至目标任务制定和考核，都应该与相应的骨干商量、沟通。

医院最重要的资产不是房屋、设备，而是人才团队，如何既要达到老板或者院长的领导和管理目的，又不能让人才团队成为“打工仔”，主要的管理办法就是“契约”管理。契约管理的核心是“讲规矩”。对骨干人才需要双方沟通、达成协议，明确各自的责、权、利。在实际操作过程中，往往出现“利”容易落实，责、权不容易落实。比如许多医院花高薪引进人才，结果钱发出去了，老板希望的业绩没有产生、目标没有达到，人走不了，还不满意。也有的医院院长口头说得好，实际上所有的事情都个人说了算，不按规矩办，结果留不住人才或者不能发挥人才的作用。对一般员工的契约管理就是“制度”，因此医院需要不断的制定和完善各种规章制度，更重要的从上到下都要严格执行。

稻盛和夫先生的一项很成功的管理经验就是独立经济核算的“小团队”管理。医院其实就是由许多不同层级的相对独立的“小团队”构成，如医疗小组、科室、学科等，有的医院还将相近的、系统疾病学科组成院中院，任命“小院长”负责人，但是在人才管理和激励上却还是全院统一管理、一套激励模式、讲究全院平衡，结果是达不到预期效果，甚至产生矛盾很多。