医生集团运营战略点的思考

近期，医疗圈最基本的一件事，就是有关医生集团各种峰会和论坛，如雨后春笋一般蜂拥而至。但仔细观察会发现，很多主题仍然还是更多的在讲概念、讲思想，而讲具体的医生自由执业怎么落地，讲真实应用实践的还着实的少。

我把这种现实情况概括为：一分实九分虚！为什么会这样说？ 坦率地讲，从2015年医生集团成立的高峰和2016年现在的淡定，医生集团至今还没有抵达成熟，体制内的医生还感受不到医疗市场，究竟能够给自由执业医生带来什么样的启迪和挑战的机会。

医生生产力转型一种创新的力量。

2016年，医疗资本市场也许关注的亮点是医生集团，而医生集团又有哪些新看点？现在讲的医生集团，无非是在自由层面实现了去体制化、打破了现在各种自由执业方式面临的一些瓶颈。从形式上来讲，体制内的医生集团并非等同现今的医生集团，这也是事实。

医生集团的崛起正是医生价值觉醒的表现形式！今天的医生都面临有一个最大的生产力转型问题。坦率地说：对于大部分医生而言，身在浮躁医疗现实中，自由执业只不过是在做一个职业方式的选择，这是一个极其具体，实实在在，一点也不抽象的初衷选择：仁者爱心，服务病患，价值体现，顺便快乐。

对于近2年来一直渴望自由执业的医生来说，完全抛开现实中自我认知的情绪也不现实。核心的来说，有价值感的医生能够从体制内摆脱了生产力，然后进入到自由执业体现医生价值的过程中，这本身就是创新的力量。医生生产力转型的关键，无疑是怎么给消费者更好的体验。这实际上都是人文理念可塑的一个过程。

医生集团运营战略的亮点与暗点

鉴于患者不同的医疗需求，能不能找到需要的医生？其中多少也有患者存在的一些“讳疾忌医”的心理因素。虽然好的医生能解决更多问题，但好的医生能服务的受众很少，甚至没有服务延展的空间。换句话说，医疗是重决策性服务，医患相互之间需要的是了解和信任。

医生如何把自由执业价值观作为输出和表达来凸显，需要坚持做好本土地方的医疗需求服务，而不是简单的学习复制医疗服务路径。无疑，真正解决医疗需求者的问题需要靠真正的专业技能，真正的专业技能也需要有一个融合的过程。好比可以吃到西餐，就没必要去做西餐一样。尊重医生自由执业的价值，但是不能拿它来指导和反映医生当下的状态，所以我反对照搬传统经典。

从现有医生集团基础功能的角度出发，均是从下往上的初级团队；也有部分医生集团，是从上往下的角度出发的中级团队；而高级团队是从品牌角度出发。做本土地方类型的医疗需求服务除了勇敢，还要尝试向死而生，抱着必输的决心去做自由执业这个事情。

从现有医生集团市场运作概况来看，主要还是做独立、签约式医疗服务，是处于初级阶段运营的办法。有一点对于医生集团来说非常重要，现今满足医疗需求者最核心的流程是什么？如何在最短的时间内，构建优势医疗服务产品和需求者至上的壁垒，这才是医生集团最关键的战略选择。

客观分析，医生集团涅槃的背后，既有亮点也有暗点。在诊疗服务实力方面做得很棒，其实拖医生集团发展后腿的是软实力和制度建设。医生集团真正的核心问题不在于医疗产品服务，而是在品牌和内部效率层面上，定位还需继续捋顺，一直被诟病的内部管理和效率问题也仍需调整。当然，和国外优秀医生集团相比，还有不小差距。主要在顶尖科研成果、核心技术、一流品牌等方面。这些差距，有时间积累不够的原因，也可能是由于结构性的问题，需要总结。

诚然，物以类聚，人以群分，类似品味的医生可以团聚起来，就能够更大面积和范围去表达医疗需求服务的价值观。我觉得这对于医生集团这种自由执业方式来说，是最有价值的一件事情。医生集团的发展，有益于医生以专业知识和技能享受较高的报酬和社会地位，会进一步促使医生自由执业生态越来越呈现出横向发展的态势，展示出医疗服务品类越来越丰富，逐渐倾向于往个性化医疗需求消费产品的大方向转变。