民营专科医院投资与回报的市场分析

作为一种商业模式，民营医疗专科连锁，受到了比较广泛的认可和推崇。单一学科建设相对较易，若能再在公立医院比较薄弱的服务环节做足文章，打造专科医术水平和服务质量双优的商业模式和品牌，则相对容易取得良好运营效果并进行推广和复制。这样的推广和复制模式，其管理难度比新科室的组建要小得多，从商业角度看是风险可控、回报可期的稳健做法。从投资退出角度来说，单独一家医院的营收能力有限，很难独立上市，若形成连锁的医疗集团，单体盈利能力几倍甚至几十倍复制，在规模扩大的同时，也一定程度上规避单体医院面对单一市场的风险，则相对容易独立上市，也比较容易寻找到保险机构等接盘方。

民营专科医院目前都处在一个高速变动的市场中，而非相对稳定或恒定的市场。如果医院做到行业区域的No.1，听起来非常爽，实际上却蕴藏着巨大的风险，因为市场本身会突然的加速，首先是医院运营的策略、模式也会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，倘若医院运营模式是从另外一个角度起来的，也会跟医院原运营模式不是一条路径，而是一个根本上同质化的诉求。比如说医院已经接近50%的市场占有率了，就要看医院是否盈利了，医院的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果医院还想保持一个高增长，就必须要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代策略，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求。只有把这些问题想清楚了，医院才会采取一个不同的策略。

医疗实力是基础，独占资源是市场

就以目前专科医院之间价格战怎么来打说，不少专科医院把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。我以为，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是要想清楚当自己医院的医疗实力这个硬指标，有占据这个市场70%到80%的把握时，要想一想一个市场最关键resource是什么？医院还有哪些资源是不具备扩张性的，是具备相当高的独占性的。当医院占完了这个市场之后，可能别家医院就进不来了。一个典型的实例就是同一个城市为什么会有同质化专科医院的资源？因为专科医院同一个城市区域是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。如果优势专科医院运营到一个终局游戏的时候，肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证医院业绩的模式长期可持续。

通常专科医院独占资源的时候，就要分阶段，譬如，可能有5%的时候，医院对独占资源或者某些资源有一个进入性，这种资源至少可以用;当医院有25%的时候，医院对某个病种独占资源可能有一定的控制力;当医院对某些市场份额达到50%的时候，医院就可能对某一些独占资源有完全的掌控力，可能排他。基于每一个市场的格局都是不一样的，尤其是线级市场，表现不一。但关键是说，对医院所处的一个addressablemarket（潜在市场）要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源，医院需要多少市场份额才能够从量变到质变，这几个点要清晰出来，然后价格战也好，大投入推进也好，总之，整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能都是没有意义的，52%可能就要浪费了，50%刚刚好。如果把计划制订的非常清楚，当医院加速，就不要做填油战术，因为有很多医院看着是亏钱换增速，是完全没有意义的。

打价格战的本质就是拼搏性价比

医院目标非常明确：今天的市场份额是5%，我认为到了15%，我需要把这个资源、使用权限或我的accessibility进行量变，当有非常清晰计划时，应该制定的一个战术方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。所以说，亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当医院要开始亏钱的时候，要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当医院亏到点立刻要收掉，因为已经达到目标了，50%刚刚好，51%就行了，然后打桩把资源给占住。

当别家医院再抢市场份额你的医院就可以等一等，为什么呢?有可能当你医院掌握20%市场的时候，别家医院可能也有进入权，你防也防不了。如果20%到50%是你医院今天的财力，是你医院周边的ecosystem（生态圈）且整个人力所不具备的时候，也只能够让别家医院也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别家医院的战略目标是什么，如果别家医院一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。

在发动价格战以前，医院要想得很清楚，第一、医院的战略目标是什么，医院阶段性要的市场份额是多少，多少量医院可以锁资源，到了这个点之后怎么样锁资源？第二、如果医院在做专科这件事，时间的摩擦力是什么，是不是医院在短期内投入了一定额度的资金就直接占住了？基于回报这个过程是漫长的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获得医院医疗实力能够达成的市场份额，然后立刻收手。我觉得这是打价格战一个非常重要的要素，这样医院运营才能控制住;第三、要想清楚回程船票在哪里？开始计划得很好，准备投入什么资金额度，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候，更加要想明白，医院要有一个退出计划，比如说医院的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后能够把资源占住。当医院打了半个月一看，这个进展远远不如医院想要的，那就要立刻撤。所以说在开始打价格战之前，包括竞争对手，行业里面的反应全部都要做好详细的计划。

说到了这里，其实，整个价格战根本不是目的，甚至连市场份额也不是目的，真正目的则是一个阶梯性的function，阶梯性的函数，当医院做到一定份额，阶梯性到了医院就占住了。然后等一等看看其他局面，当医院规模比较大的时候，可能就会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源，集团公司可能会帮忙协调，可能在每个环节都会有比医院预期的资源、时间消耗更长。我觉得这是专科医院在扩张期非常重要的一点。事实上，不少专科医院到了扩张期最后给衰了，缘由就是光顾了市场份额，没注意锁资源，缺失退出的策略。换句话说，哪怕是打到了60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打的价格战要打到什么地步呢?就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。

医院支柱业务是专科的重中之重

如果医院已经是一个market leader（市场领先者或领头羊）要特别关注的是，成长阶段的医院支柱业务是不是还在高速增长，我的观点是，如果你是market No.1，那么你的业务还能够维持至少60%以上的增长，盈利是根本不重要的。如果你亏损达到100%就应该亏。只有一种情况医院可以盈利，就是医院已经100%的增速了，医院把机会成本大量的让给其他家医院了。当医院dominate竞争对手，与竞争对手三倍关系的时候，你始终打击他，就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手，你稍微一盈利，给他一个机会，打到你50%的时候，你可能永远也甩不开他。

不少专科医院从盈利到亏损是可以一下子把医院打垮的，一家始终亏损的专科医院，反而不容易被打垮，为什么呢?当一家专科医院盈利了一段时间后，医院的内控和管理会发生很多变化，就会开始控成本。当医院经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，医院的管理层整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，医院财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，医院里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较balance的人会留下来，整个医院的基因就发生了变化。所以这个亏不是所有民营专科医院都会亏的，亏损也是一种技巧。