医院集团化管理要解决医改中什么问题？

深圳易策医院管理顾问有限公司：资源整合、组建医院集团已经成为公立医院改革的热门话题，不少地方纷纷拉开了组建医院集团的序幕。医院集团化在“医改”中要解决什么问题？我们认为可以解决“医改”中如下问题。

挥品牌优势，盘活闲置资源，缓解看病难问题。谋“三甲”医院，长期加床，住院难一直不能解决。特别是儿科，开放50张床，病人多时超过70人。当地有一家二级医院，床位使用率不足50%，年门诊人次不足1万。两家医院合并后，调整资源，将儿科专业整体移到二级医院，并将其改造成为儿童专科医院，由于主体医院在当地有良好的品牌优势，原儿科只有两个专业，现在发展成10个专业，年门诊量近30万，每天在院儿科病人400人。通过集团化，利用优良品牌资源盘活闲置资源，缓解看病难问题，这与“医改”目标一致。

规划医院功能，突出专科特色，解决医院发展问题。综合医院在发展上最大的掣肘是不能根据专业特点、社会效益和经济效益侧重点的不同制定不同的政策和管理办法，医院集团化管理，可以对集团内部各成员医院进行功能上分类，根据功能特点制定不同的政策和管理办法。比如某（集团）的三家医院，中心医院是主体医院，整个集团主要功能集中在此，需要承担各主要专科的技术发展、疑难重症病人的救治、人才培养等，在设备投入、教学科研投入、人才培养投入等方面就要有更多的要求和倾斜；其中一家是儿童医院，以社会效益为侧重点，在病人费用控制方面要求就更严格，在服务设施投入、设备投入的效益要求、人力成本等在政策上就宽松些；另一家医院以专科为主，包括健康管理、康复、辅助生殖等，有些是属于特殊医疗服务，经济效益就是侧重点，因此在制定激励政策时更多的要遵循市场经济规律，产生的利润可以用于补助承担社会责任的支出。这样，各医院、各专业就能够根据自己的特点和功能要求进行发展，如儿科，过去只有综合儿内科、新生儿科两个专业，现在发展成4个儿内专业、1个儿外、2个新生儿、重症病房、儿童保健和康复等多个专业；康复科过去只有2门诊治疗区，现在发展到4个门诊治疗区、100张住院病床，极大地增强了医院服务能力。

扩大医院服务面，落实“医改”任务。公立医院帮扶基层医院是公益性的体现，包括医院和专家个人对基层医院人才培养、技术指导、疑难病会诊及手术。过去这些工作也在做，由于责任落实不够，有实效的不多，特别是非组织的专家会诊、手术，病人往往要支付昂贵的费用。医院集团化，不管是实质型还是松散型，主体医院帮助成员医院就是责任和义务，专家到多家成员医院执业就不需要支付昂贵的费用，医院集团覆盖地域大，医院的服务面也扩大了。

资源共享，降低运行成本。集团成员所拥有的资源是不一样的，各种资源只有共享、互补才能产生最大效益。一是人力资源共享。人才培养周期长、成本高，集团内部的特殊和高端人才应该是所有成员医院的资源，不需要重复拥有，对成员医院提出“用人不养人”的观点，只要集团内有所需要的人才，自己就不必要再培养和引进，通过“兼职兼薪”来解决；二是财物资源共享。财物资源共享是医院集团化最大的优势，我们将整个集团成员的财务集中管理，各医院采取预算管理、收支两条线，预算范围内的开支各医院有充分自主权，建设性投资由集团统一安排，不以收支节余多少来决定开支，这样集团就能够充分集中财力，根据战略重点安排发展资金，集团资金流量大，融资能力明显增强。重要设备共同使用，不重复投资，我们提出“病人不走标本走”的设备配置原则，减少了浪费和维修成本；三是市场资源共享。这里说的市场主要是医院物资消耗市场，将所有成员医院的物质集中品牌、统一采购，由于量大，价格可以远低于一般市场价格；四是管理资源共享。集团成员医院在管理组织机构上比单个医院精简，有些部门工作由集团或主体医院担任，如集团护理部实行护理垂直管理，各医院就不再设护理部了，财务、人事、科教、感染控制、宣传、党务、工会等部门只在集团设置。每个医院成熟的管理体系、模式都可以移植，降低管理成本。

重视集团化过程中的问题。医院集团化有很多优势，但是在实际操作过程中也存在问题。我院集团化运行过程中出现的问题一是管理者过去管一个医院，现在管多个医院，组织结构、功能发生变化，思想观念、管理能力没有相应改变，导致执行力受影响；二是管理层级增加，解决问题的速度变慢；三是战略目标分散，一定程度上影响凝聚力；四是文化的不统一。各成员医院间还存在着待遇、消费的攀比等。总之，医院集团化是医改中的新生事物，需要我们全方位的探索和完善。