关于医院绩效变革的六个具体问题

最近，笔者跟随某医院管理咨询服务公司绩效项目团队走访了的多家医院，座谈中，听到医院对绩效的一些“诉求”，感觉大部分合理，但还有一些有认识偏差，笔者及时做了“响应”，今在此做一梳理，期待大家能够对绩效有一个更准确的理解。

对于绩效不能有太高太多的期望

座谈交流中，医院提出，希望绩效能够解决实际工作中各类突发事件、公共服务（比如大型活动的医疗保障等政府指令性任务），也就是将类似事事务务都能够纳入绩效管理范畴。

笔者认为，这是绩效变革过程中非常常见的一个认识误区，就是希望绩效事无巨细都管起来，实际上绩效不可能解决所有问题，绩效只能解决组织管理中一部分主主要问题。陷入此认识误区中，一些绩效项目设计中学习三明实行“积分制”，就将很多工作都进行积分量化，其结果就是“放个屁也要积分”，这样就会让大家变得“斤斤计较”，拘泥于小事，迷失绩效大目标的实现。

 541分配模式不适宜基层医疗卫生机构

541是三明医改绩效薪酬分配的一个思路，即在一家医院中，各群体绩效总量的控制比例，医生医技人员群体占50%，护理药剂群体占40%，行政后勤占10%。实际上该比例有两个前提，一是医院的人员结构合理，如果不合理就不适宜，比如最近某地大量压缩行政后勤人员就是因为医院这部分人员太多，10%不够。二是该比例只适宜于医院，而不适宜基层医疗卫生机构，因为该比例中没有“公共卫生服务人员”，实际上这在基层占有相当大的比例。当然，如果将公卫人员除外倒也可以。 

如何有效激励新技术业务？

作为一家医疗机构总是希望能够有更多更好的新技术业务项目开展以助推医院持续发展，但如何有效激励却是一个问题，由于这些新东西未必能够“预见”，所以绩效激励中除可以设置“原则性规定”外，难以具体化，因此对于类似问题就需要在绩效方案之外“打补丁”以完善。

对于不能用明确具体指标以量化的岗位怎么办？

在一家医疗卫生机构中总有一些岗位一些工作不能量化，那如何对这些工作进行考核评价并纳入绩效管理？实际上，这是绩效必须直面的一个问题，怎么办？就是进行岗位价值评估，确定绩效分配系数进行绩效分配，与此同时，对其履职尽责情况进行考核，考核结果与绩效分配挂钩。

当然，作为绩效方案将尽可能对工作能够量化，原则上能够量化到个人的要尽可能量化到个人，比如医生群体，不能量化到个人的量化到科室，比如护理、药剂、医技群体，而很多行政后勤服务岗位难以量化，那就可以采用岗位价值评估+履职尽责考核。 

临床与公卫如何平衡？

在一家单位内，如何做好各类岗位平衡是绩效成功的关键。人社部、国家卫生健康委等五部门联合印发的《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》提出，要充分落实公立医院内部分配自主权。可根据不同岗位职责要求，自主设立体现医疗行业特点、劳动特点和岗位价值的薪酬项目，充分发挥各项目的保障和激励作用。逐步建立主要体现岗位职责的薪酬体系，实行以岗定责、以岗定薪、责薪相适、考核兑现。合理确定内部薪酬结构，注重医务人员的稳定收入和有效激励，进一步发挥薪酬制度的保障功能，充分体现公立医院的公益属性。  

要求公立医院内部分配应充分体现医、护、技、药、管等岗位差异，兼顾不同科室之间的平衡，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，各地结合实际向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，努力使综合性医院儿科、产科、急诊科、感染科等紧缺专业医师的薪酬水平不低于医院医师薪酬平均水平。

要求内部分配要充分体现知识、技术、管理等要素的价值，合理拉开收入差距，避免平均主义。适当提高低年资医生的薪酬水平，统筹考虑编内外人员薪酬待遇。

严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。

但实际上具体怎么做并不明确。按照三明医改经验，各类人员有一个参考比例，比如，如果医生平均薪酬是1，医技人员大概就是0.8，护理、药剂大约是0.7，行政后勤就是0.4，而作为公共卫生人员到底应该确定一个什么位置，应该从这类人员培养周期、职业风险、技术难度、责任担当等多维度进行一个岗位价值评估，给出一个合理比例，实际上可能就介于行政后勤和药剂人员之间，比如给予0.6。如果某单位临床平均3000元，而公卫人员平均就是3000元×0.6=1800元，然后在公卫人员之间按照承担的公卫项目工作量、难度、资金比例进行“内部”分配。

当下绩效还要考虑与社会的协调，把握好“时效度”的问题，不能“离谱”。

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