医院管理面临的挑战 | 医院数字化转型路线图（六）

凡事都有两面性，既要看到数字化转型给医院带来的优势，也要看到其给医院管理带来的挑战。医院面临的挑战主要有三个：一是数字化劳动力对部分岗位的替代；二是职能科室管理模式的改变；三是对领导者的自我挑战—分权与用权。

一、人力资源面临的挑战——低技术岗位员工被替代

首先说明一点，物流机器人、手术机器人对于人力的替代不在我们的讨论范围。这里主要讲一下“数字化劳动力”对于员工的替代，即在规则明确、高重复度业务的场景下，实现工作流程中的自动化，从而取代一部分岗位的人员。

数字化转型后，低技术、高重复操作类岗位将被数字化劳动力取代，这些人员的再分配，将是一个棘手难题。如果等问题出现再去解决，一定会很被动甚至造成人力资源的浪费。所以在数字化转型开始前就要未雨绸缪，采取措施主动应对。

医院领导层可以从两个方面采取行动：一是去存量，提前减少这些岗位的人力资源投入，并对现有人员逐步分流；二是促提升，提前开展培训使员工从简单业务的执行者成长为核心技能的拥有者，适应更高要求的工作。

具体什么样的岗位将被数字化劳动力取代？这个问题不好回答，那就先讲一下数字化劳动力能做什么吧。

• 一是财务管理类，如差旅自动报账、财务报表的自动处理等。

• 二是采购管理类，如供应商资质的自动审核、高值耗材的出入库管理、采购价格的动态监控等。

• 三是人力资源类，如从简历收集筛选、面试邀请、招聘考核到入职培训、转正、离职管理，再到薪酬、社保等全流程管理。

• 四是业务咨询类，如诊前、诊中的咨询以及院后的健康随访和用药咨询等。

• 五是业务辅助类，如传染病自动上报、各类工作日志的自动录入、医保对账、付款审核等。

• 六是信息服务类，如网络设备的自动巡检，简单程序的自动开发，业务数据的自定义提取、数据库的自动化运维等。

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二、职能科室面临的挑战——权力的溶解与模式的转变

医院的组织架构和传统组织一样，院长下面设副院长，副院长下面是职能科室，职能科室下面是业务科室，一级比一级权力大。这样设置是为了与上级部门对应，管理起来也方便，但也从一定程度上弱化了职能科室的服务功能。

这样会导致两种现象：一种是创造价值的一线医护人员没有什么权力和资源，而有权力、有资源的职能科室可以随意指挥一线医护人员；另一种是随着医院的发展，内部机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这就是所谓的“大企业病”。

数字化转型的目的之一就是“结果导向”。对于医院来讲，“结果导向”就是完成医疗工作，这样就天然把职能部门的权力溶解掉了。职能科室从发号施令的管理者转变为围绕临床提供服务的支撑者。临床一线拿到了空前的权力，而职能部门则变成了资源平台、服务平台。 

一线医务人员根据医疗业务提出需求，职能科室针对需求为一线医务人员解决问题，随后系统将特定场景的解决方案打包，形成标准的数字化解决方案，最后这些解决方案沉淀在平台上供复用。

拿MDT多学科会诊举例，目前的流程是：主诊医师提出会诊需求—会诊中心组织协调会诊医师参加会诊—主诊医师与会诊医师开展会诊—主诊医师总结并出具会诊意见—会诊结束后相关记录的归档。

数字化转型后将出现这样的改变：一是会诊医师由之前依靠人工经验推荐，变为基于诊疗数据的自动推荐；二是利用5G技术打破空间地域限制，便捷及时地开展会诊；三是会诊结束后自动生成各类医疗文书，系统自动进行数据分析和质量监控，最后形成可复用解决方案。

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三、领导者的自我挑战——大胆分权与精准用权

“让听得见炮声的人呼唤炮火”是任正非的名言。过去，我们听到这句话感慨的是一个企业家的胸怀，数字化转型下这句话又有了新的内涵，那就是“一把手”的大胆分权与精准用权。对于医院来讲，”炮声”就是医疗业务，“炮火”就是后台资源，数字化转型背景下资源由谁来调配，是领导者面临的自我挑战。

传统的组织中“一把手”拥有方方面面的资源，权力能通往组织的各个角落，这样的优势在于可以迅速判断并调动资源解决问题。权力太大也有弊端：第一，工作无比繁重，时间被切割成碎片；第二，所有决策都集中于一点，矛盾也容易集中在这里爆发；第三，有时候对自己不擅长，甚至不懂的事情，也要勉为其难地做决定。权力无限向下延伸，最大的后果就是阻碍了组织和个人的进步，下级习惯于接受命令，主动工作的意识和能力自然会下降。

很多企业学华为不成功的主要原因之一就是，领导者不敢对自己开刀，不愿把手中的权力分出去。那么问题来了，领导没有权力了，还叫什么领导？数字化世界里的领导，最大的权力是塑造价值观，确定战略发展方向：不插手具体业务，只决定做什么不做什么，塑造价值观赋能系统，具体怎么做由系统提供解决方案派发给执行者。

就拿财权来说，医院的财务支出要层层审批，金额越大，签批的领导越多，最后院长再把一下关亲自签批，似乎这样才安全。但要弄清楚每一笔钱是怎么花出去的、花得合不合理，院长要事无巨细地听汇报、看审批单，时间成本巨大。数字化转型背景下，系统会记录每一笔支出从论证到招标采购到使用的全过程，并进行前置审核，院长只需动动鼠标就能查看，最后的签字只是例行公事。

领导决定钱往哪里花和各自花多少；财务部门在系统的辅助下监督预算的实施，即买盐的钱不许买醋；最后具体怎么花钱，由各个预算单位自己定。这样既提高了效率，又实现了放权，还保证了预算执行的刚性。

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最后总结一下，数字化转型对医院人力资源的优化配置、职能部门的权责均衡、领导者的精准用权均提出了挑战，希望数字化转型的变革者提前谋划，从容应对，让权力从个人回归到职位，促使医院管理走向医院治理！

注：本文作者吴恒是河南大学淮河医院党委委员、党办主任，中国研究型医院学会医疗信息化分会青年委员会副主任委员，河南省医院协会人工智能与临床大数据管理分会副秘书长、常务委员。曾获第四届中国行业互联网大会“2018年度中国优秀CIO”、2017-2018年度（第三届）中国医药健康信息化十佳CIO。