管理新主张 | 激发医务人员活力，深圳儿童医院啃下医改“硬骨头”

“来，加微信，加微信！”

身着雾霾蓝衬衣疾步出场，深圳市儿童医院院长麻晓鹏和众人打了招呼后，掏出手机，调出二维码，和在场人士都成为微信好友后，方才落座。

他的微信名叫“深圳胖胖熊”。10年前，他在医务科处理医患纠纷时，这一微博名曾被不少媒体人熟知，因此他一直延用。“我是儿科出身，再加上自己比较胖，所以取名胖胖熊。”

1997年，麻晓鹏从内地来到深圳，适逢深圳市儿童医院开始建设。有一天，他站在马路对面的莲花山上拍了一张照片。一片荒凉的黄土地上，深圳儿童医院像一颗破土而出的幼苗。

得益于深圳对医疗系统扶持力度的加大，以及几任院领导的励精图治，近年来深圳儿童医院“开挂”般猛进。在2019年度全国三级公立医院绩效考核中，位列全国儿童专科医院第8名。

见证了深圳儿童医院22年成长历程，麻晓鹏对医院感情很深，时常思考她还存在哪些不足？该如何发展？2019年，他接过医院掌舵者的“接力棒”后，开始运用现代医院管理制度建设、薪酬绩效改革等方式，对医院发起了一场改革。

深圳市儿童医院院长 麻晓鹏（深圳市儿童医院供图）

决心啃医改“硬骨头”

麻晓鹏认为，一名医院管理者要有激情、有情怀，要对医院有真感情，要能流泪。

《解密华西》一书，他看了很多遍，还送给中层干部人手一本。“书都翻烂了，但是每一次看都很激动，那是一种心潮澎湃的感觉。”

2019年上任之前，麻晓鹏就跟拥有多年医院管理经验的老前辈多次提出，想对医院进行大的改革。因为据他观察，医院已经具备条件再上一个台阶，然而人员的积极性却尚未被释放。原因在于，医院管理机制和薪酬分配制度，已经和医院的发展阶段不相适应。

一个直观的表现是——中层干部安于现状，青年医生动力不足。

“一家医院，如果连年轻人都没有活力了，医院就会死气沉沉，慢慢走向衰落。”麻晓鹏说。

加上广东省高水平医院建设、三级公立医院绩效考核等政策的实施，给深圳儿童医院带来了发展图强的外部压力。因此，麻晓鹏希望，从薪酬绩效改革入手，对医院进行一场体制机制方面的重大改革，激发新的活力。

他把自己的想法和前辈交流后，前辈语重心长地告诫他：“小麻，绩效改革可是最难做的事情。我在医院管理岗位上做了多年，太了解了，这个事情你一动大手术，一定是鸡飞狗跳。建议你慎重啊！”

但麻晓鹏生性是一个不怕挑战的人，棘手的事情他并非没有经历过。

10年前，“八毛门”事件曾引发一场全国范围的舆论风暴，这件事情正是发生在深圳市儿童医院。彼时，麻晓鹏刚调到医务科没多久，便置身于舆论漩涡之中。（“八毛门”事件始末）

经历这件事情后，全家都反对麻晓鹏继续在医务科工作。远在北京的表妹对他说：“表哥，你这个人嘴巴比脑子快，不适合干这活。”麻晓鹏反而觉得，“不如当作一个挑战，干干试试”。

因此，对医院进行体制机制重大改革的决心，他表现得非常坚定。

上任之前，他就跟大家反复吹风，说会进行大的改革，希望得到大家支持。“实际上，从开始做的那一天起到现在，我都面临着各种的压力。”麻晓鹏说。

但是对于他认定的对的事情，“谁也挡不住我的步伐”。

在病房，院长麻晓鹏（右一）带领医生护士化身“小丑”，给患儿表演魔术（深圳市儿童医院供图）

开展垂直化管理，让护理工作回归价值本源

改革先从护理这个人数最多，且执行力较强的群体着手。

一家医院如果想提升护士的工作积极性，奖金分配需要和工作难度、工作质量，以及工作态度等方面挂钩。然而在以往，深圳儿童医院护士的绩效分配是跟着科室核算的。

比如骨科护士的工作相对比较轻松，护士的奖金却比较高。而像血液肿瘤科这样护理工作量大、难度系数高的科室，护士们的奖金却还不如骨科的护士高。这样就出现一个现象：所有的护士都想去轻松又拿钱多的科室去工作。

从2021年1月开始，麻晓鹏在全院推行护理垂直化管理。在这一模式下，护理人员的绩效分配根据绩点计算，而绩点是基于护理操作的时间、难度、风险和强度进行计算。如此，实现护理工作难度、工作量和奖金的匹配。

改革的推进，是个不断磨合的过程。据深圳儿童医院护理部主任李素芳介绍，最初的几个月，只要奖金一下发，她每天都要接待来访的护士。“渐渐地，通过和大家的不断沟通，以及医院层面政策的微调，这项改革基本上捋顺了。”

李素芳切身感受到了这一改变带来的好处——以往，一些比较忙、比较累的科室，需要调配人力进行支援的时候，通常比较难调动。即便调过去了，有人干一阵子之后，会觉得委屈，甚至哭着要回原来科室。如今，随着改革的推进，大家自发地想要往技术含量高的科室去。

“这是一项使护士的工作价值、风险程度，以及工作难度回归价值本源的改革，也是和护理的绩效分配原则相匹配的改革”，她说，根据护理部的调查问卷，护士们的满意度在逐月提升。

短期阵痛之后，全院护理工作正在展现出一个新局面。

深圳市儿童医院麻醉诱导中心（深圳儿童医院供图）

开展主诊医师负责制，激发青年医师活力

在护理部垂直化管理逐步走上正轨之际，主诊医师负责制改革也在临床医生群体中逐步展开。

以往，临床工作以科室为单位进行管理。一个科室一位科主任，带领各个层级的医生开展日常工作。如此，弊端在于专业性不够突出。以消化内科为例，下面的医生也许并不清楚自己要往哪个方向发展，或者他感兴趣的专业方向没有相应的资源支撑。

主诊医师负责制，是医院根据国家儿童重点专科，和区域儿童医疗中心建设要求，结合专业人员、组织架构，将专业分成若干个主诊组。

每个小组由一名主诊医师，带领一到两名副主诊医师、若干名主治或住院医师组成，负责并实施患者的接诊、住院、诊疗及出院随访等。“这就相当于让主诊医师承担了部分原来由科主任独立承担的管理责任”，深圳市儿童医院医务科科长陈进军介绍。

“如此，科主任的管理任务减轻了，一批中青年的骨干得到了锻炼，这是主诊医师负责制的精髓所在。”陈进军说。

人员结构改变了，随之而来的，是绩效分配方式的改变。

以前，医师的绩效分配方式，是医院按照收减支，把各科室每个月产生的效益发到科室，然后由科主任进行二次分配。在实施主诊医师负责制之后，则是按照各个专业组的工作量、病种难度以及分值，将效益直接算到小组，由组长来进行分配。

“疾病种类不同，对应的分值也不同。”陈进军介绍，如此可激励各个亚专业小组多收难度系数高的病人。

自从2020年11月以骨科为试点推行主诊医师负责制以来，截止至2022年3月，医院已经在新生儿科、呼吸科、神经外科、普外等15个专业建立了53个主诊组。

随着改革的推进，医师的工作积极性被调动，医院实现了临床及门诊业务出现数量和质量的双增长——门诊诊疗人次同比增长37.04%；急诊诊疗人次同比增长34.56%；病种结构发生变化，CMI值1.03，同比增长14.44%。

陈进军介绍，主诊医师负责制在国内已经推行二十来年了，但是真正能够在医院将其深化下去的不多。“尤其是在儿科专科医院，这项工作堪称开创性的。”

为什么很多医院推不下去？“阻力就在科主任这一层级，因为这一制度使得他们在人财物上的权利削弱了。”陈进军表示，他们现在所做的一项重点工作，就是调动科主任的积极性，让他们支持这项改革，也更多参与到临床业务，以及专科组的管理中来。

“推行这项工作，是需要很大的勇气和毅力的。”陈进军说，正是麻晓鹏院长对于改革的坚定，给了他在执行层面的底气。

深圳市儿童医院专家团队为患儿查体（深圳儿童医院供图）

打造一个空间，孕育医患关系新生态

曾经在医务科工作的时候，麻晓鹏就经常思考医患纠纷的深层次问题。他发现，医疗行业信息不对称，医患之间缺乏交流，是患者对于医疗系统不信任的原因。而解决医患矛盾，重要的是把关口前移，“是去防火，而不是整天去救火”。

2013年，深圳市儿童医院新住院大楼正式启用之际，病房之间尚有块空地。有人建议做库房用。时任钟山院长说，“不要总想着业务用房，乱七八糟的东西很快就能堆满，要把这块地的价值真正发挥出来。”

“我们想法非常一致，仿佛有心灵感应一样。”麻晓鹏说。

后来大家头脑风暴，与深圳市关爱办一拍即合，一致决定：打造成一个和患者交流的空间。深圳市儿童医院•V-Care关爱空间项目就这么萌芽了。

这是一项全国首创的住院患儿压力舒缓服务。当时，中山大学社工专业毕业的吴文湄，通过新闻看到这一消息，感到心头一热，“这不就是自己想做的事情吗？能不能来这里工作？”后来，她真的来了。

2015年3月，在吴文湄调入医院社工部之际，关爱空间刚开设半年，很多事情在磨合和调整过程中。关爱空间的人力、空间资源有限，然而7年坚持下来，不知不觉已服务过27万个家庭。

吴文湄亲眼所见几个效果的产生：一是住院家长跟孩子们的恐惧感得到了舒缓；二是医患关系的生态得到了改变。“看到生病的孩子展露笑颜的时候，觉得自己参与了一项很有意义的事情。”

“这个地方就像一个桥梁，将大家进行融合。”吴文湄介绍，关爱空间会不时举办比如生日会、感恩节、医师节、护士节等活动，或者开展健康课堂等，让医护人员和家长，以及孩子们进行互动。此外，作为公益服务体验馆，关爱空间会定期对外开放，请外边一些企业人员、学生来开展互动。

很多孩子离开医院多年了，还对这个空间以及这里的社工记忆深刻。吴文湄举了个例子：一名关爱空间的社工，现在已经升职为项目主管。不久前，她在医院里，忽然被一个孩子拽住说：“姐姐，5年前我在关爱空间见过你，再见到你真的好开心。”

“因为是孩子们在生命中一个特殊阶段的相遇，才会相隔若干年之后仍然记忆深刻。”吴文湄说。

格莱美尼尔·波特诺曾来深圳，到访过深圳儿童医院关爱空间。当时他很感慨地说了一段话：“这个空间，关爱了世界上最脆弱的一个人群：那就是生病住院的孩子。这是我走遍全球看到的独一无二的案例。”

格莱美尼尔·波特诺到深圳市儿童医院•V-Care关爱空间活动照（深圳儿童医院供图）

把员工的事放在心上，哪怕是小事

麻晓鹏自己也经常参与到和患者的互动中去。

他是党支部的一名义工，按规定每年需要参与一定时长的活动。有时候，他自己记不起来还差多少任务，但是党支部的同事一提醒：“麻院长，你还差多少小时的任务没完成，今天有一个活动去参加一下吧？”他立马套上红马甲下去干活了。

除了重视和患者的交流，他还很重视员工们的意见，哪怕是一件小事，他也放在心上。

有人跟他说：“麻院长，医院食堂的伙食不好，你想办法解决一下。”他就多次跟医院食堂提议要改进，结果大家还是有意见。他就自己跑到后厨，跟做包子的河南师傅聊心得体会，直到让其理解了南方人的口味偏好。

“薪酬绩效改革只是其中的一种方式，福利待遇的提升，也只能满足一时。”

麻晓鹏认为，调动医务人员的积极性，去发展和建设医院，最终要靠员工以医院为家，对医院有文化上的认同，真的把医院的事情当成自己的事情。“这就需要管理者把员工们的意见当回事。”

由于重视员工的意见和反馈，麻晓鹏也清楚，在推行绩效改革的时间里，员工的满意度有所下降了。

但对于将来，他依然保持乐观的态度。“只要方向是对的，困难只是暂时的。”麻晓鹏说，改革是让有限的资源最大化地发挥作用。最终，是为了让大家齐心协力朝着共同的目标前进。

十四五期间，医院瞄准了打造湾区一流的“智慧型+研究型”区域儿童医疗中心的目标进行发力。

当大家为自己是一名深圳儿童医院人而感到骄傲的时候，麻晓鹏相信，自己的一片苦心终将得到理解。

深圳市儿童医院全景图（深圳市儿童医院供图）