民营医院医疗质量管理中的运营思维

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质量的初义是用于度量物体运动时的惯性大小，与密度、体积和速度有关，后来被逐渐引申到社会生产领域，泛指产品或服务的优劣程度，运用使用主体的感受来评价一种产品或服务的价值。医疗质量作为患者对医疗服务全过程的评价，同样也代表着医疗机构的自身价值，是医疗机构赖于生存发展的生命线。与公立医院要比，民营医院在医疗质量管理上的差距是客观存在的，也是民营医院群体长期以来信誉、声誉提升缓慢的本源。因而，民营医院的医疗质量须迎难而上，结合民营医院自有的决策链短、资金使用灵活、战略选择自由等特性，可与民营医院的运营管理相结合，走出一条适合自己的道路。

一、民营医院的医疗质量是运营管理的重点

医疗质量不仅包括诊疗质量，还包括患者的满意度、医疗工作效率、医疗技术经济效果（投入产出关系）以及医疗服务的可持续发展。在许多民营医疗机构，一般都把资金、人力、设备、药品、耗材、场地等作为有形投入，把患者对医疗效果的满意程度（医疗质量）只作为有形投入的管理产出来分析，是有形资源输入后的输出结果，是一个线性的产出过程。这种运营思维忽略了医疗质量本身代表的“质量”能够作为无形投入，在不增加有形投入的基础上，让有形投入产生更大的效益，且形成一种正反馈。因而，医疗质量既是一种输出成果，又是一种输入资源。医疗质量具备的效能可把传统的线性、链条式的投入产出关系，实现首尾相接，形成环状和生态，并具备驱动功能。一旦把医疗质量作为一种战略资源，作为一种无形投入便能够清晰举办医院为什么？办好医院怎么办？等涉及医院初心的问题，解决民营医院医疗质量管理中遇到的到底是要医疗质量、还是要生存发展的“二元”争论，变成依靠医疗质量求生存的“一元”真理。

二、民营医院运营管理面临的来自医疗质量管理的压力

伴随着新一轮医疗改革的深入推进，民营医院的医疗质量管理遇到了许多新问题，需要运营管理的广泛介入。

1.医疗管理同质化、质量管理不能偷懒了，运营的关注要更广。近年来，从国家部委到各地卫生主管部门都不约而同地把民营医疗机构的质量管理纳入到整体国家质控体系，对民营医疗机构和公立医疗机构实行同质化管理。如“三医”监管平台的接入、日常医疗服务质量的年度督查、医疗质量指标的排位等。这对于一些民营医院来说，过去在医疗质量管理欠下的“旧账”要尽快支付，而在医疗质量管理上的资金、人才、设备等投入需要运营管理层面给予高度关注。

2.民营医院强监管、质量管理不能马虎了，运营的投入要更大。针对民营医院医疗质量的先天性不足，从2020年8月起将开展为期3年的“民营医院管理年”活动。活动把质量提内涵作为活动主题，足见国家层面对民营医院医疗质量管理的重视。在涉及民营医院医疗质量问题，卫生执法机关不再“通融”和“手软”，直接采取吊销营业执照、停业整顿、不良行为扣分，约谈、警告等方式。民营医院的医疗质量管理的好坏直接关连到医院的“存亡”，需要运营层面给予更多的投入。

3.医保支付新改革、质量管理不能粗放了，运营的能力要更强。在医保支付层面，随着DRG/DIP支付方式改革三年行动计划的实施，已经不再有民营医院和公立医院的区分，大家在同一个“屋檐”下生活，在同一“锅”里吃饭。医疗质量管理的精细化水平决定能否“吃得好、吃得饱”，这等于要求运营管理中的一些成本效益思维要运用医疗质量管理中，综合分析能力必须跟得上。

4.医疗质量先天劣、质量管理不能放松了，运营的成本要更高。无论是政府层面的数据分析，还是民营医院内部的质量报告，均指出民营医疗机构的医疗质量水平、技术能力与公立医院相比仍存在一定差距，预示着较大的提升空间。追赶别人通常要比别人付出更多的精力、体力和财力，也就变向地增加了医院在医疗质量管理上的运营成本。

4.管理队伍能力弱、质量管理不能弱化了，运营的配置要更多。作为不产生收益、消耗成本的医疗质量管理部门，在民营医院的日常投入中常常受到“压缩”。医疗质量管理部门的人员多数是临床干不了、营销不适应的“多余”人员组成的，极少有经验、有专业的医疗质量管理人员。质量管理能力上不去，效果便无从谈起。因而，运营管理在考虑医疗质量管理方面的人员配置、人才引进、绩效分配等方面要给予倾斜。