在临床的试验田里，一大把运营助理如何生根发芽(下)？| 聚焦上海新华“双试点”

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作为实施DRG与DIP双试点的医院，上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称新华医院）近年来聚焦精细化运营，摸索出组团式临床专科运营助理项目、临床DRG专管员制度、病种成本核算等诸多创新型实践，成果显著。健康界近距离观察其实践路径，推出系列报道，本篇为第二篇（下）。

寻求公立医院成本精细化管控，绝不能仅仅依靠财务人员“单打独斗”。

这个事，得在业务部门的脑子里形成潜意识。

传导这个理念并在科室里把它具体“翻译”成方法的，就是运营助理。

与科室成了一家子，自然不再说两家话。但这也要求运营助理们“会说话”。

新华医院的首批18名运营助理，怎么下沉进科室，又如何帮临床理顺运营？临床的大夫，认吗？

51进18还有面试，突围者业务能力、情商双高

原本为院长办公室普通员工的贾环，自从多了心胸外科运营助理这重身份，每天的工作内容便从整理院办事务的基础上再扩充，要做到“日清”“周结”“月报”“季反馈”。她每个季度的部分运营工作清单如下：

贾环告诉健康界，最早面对即将要适应的新岗位，自己也会无所适从，但经历医院前期动员后大概已有初步认知：运营助理应该既是科主任管理科室运营状况的参谋助手，又肩负着将医院战略目标和职能部门管理要求“注入”对口科室的责任。

“一开始我们有51人报名，后来有26人通过笔试，18人通过面试，形成临床专科运营助理队伍后，再通过和科主任之间多次沟通后彼此进行双向选择，最后确定我们运营助理各自对接的临床科室。”至今向健康界回忆起去年“杀出重围”的时刻，贾环依然对当时的考核内容记忆犹新。“一方面医院设定的考题关乎我们日常工作的积累、运营方面的体验；另一方面在面试中，我们要面对台下作为评委的科主任、支部书记、院领导，进行PPT现场展示，阐述自己对兼职运营助理的理解和概念的认知、对未来的工作规划。”

储备医疗、经济、市场、财务、统计、医保等多专业知识基础，科学管理思维、有效沟通能力、综合协调能力、多专业知识基础、独立思考能力及勇于创新意识、掌握先进的管理工具和方法，具备较强的管理实践能力……这些，无一不是运营助理需要必备的技能。总会计师刘雅娟强调，在做好本职工作的过程中，运营助理能否充分发挥“填缝剂”的作用，在各科室之间有效沟通、综合协调，也在考验着他们的情商。

在新华医院现行运营助理考核机制之下，贾环透露，科室运营绩效的提升情况、科室满意度、会议、培训等出勤率、运营分析报告撰写水平、专项任务完成情况等维度是对专科运营助理的工作考核评价指标。

先“组团”再“填缝” 一家人不再说两家话 

要做好深入临床工作实际，离不开核心团队的支持和对问题、意见的及时反馈。

“我们对口的每个科室，本身就有一个党委层面、院领导层面的对接人。加上他们科室里‘攀登者计划（CLIMBER）’中较为优秀的成员之一，科室护士长、主任，还有我们运营助理。”贾环介绍，这5个人一起组成一个team，共同来推动科室的运营的发展。这也就是刘雅娟所提到的组团式——“紧密型搭档党委委员+运营助理+财务（绩效）管理人员+科室CLIMBER人选+科室主管护士”。

“运营助理要保证整个team充分发挥组团式的作用。我们一定要做好‘桥梁’，向上承接院领导或者各个职能部门，向下则要打通到医技或临床科室。”贾环说道。这意味着，作为财务部职能的加强与延伸，运营助理需要多与科主任、护士长及其他医务人员交流与沟通，做好宣传、解释医院相关政策措施的工作，努力消除医院与临床科室之间的信息不对称。

健康界了解到，运营助理深入对口临床科室调研时，主要采用问询、观察、倾听、座谈、宣讲等形式，将把对口科室的一些动向、上级部门对科室的期许及时传达到科室的同时，运营助理还要及时把科室需要职能部门帮助解决的现状问题反馈到院级层面推动工作的开展。

正如刘雅娟所言，“运营助理肩负着打破临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间三大壁垒的关键任务。”

为实现最短时间内培养一批专业化复合型管理人才的目标，刘雅娟介绍，新华医院以党校培训为载体，积极为运营助理团队开展涵盖医院运营管理、学科建设等六大模块的专项培训，内容涵盖医院各个管理流程，通过讲座、答疑、座谈、辅导、院外交流、案例教学等形式，助力运营助理“练好内功”下沉科室开展工作。

把数据转化成办法 临床觉得“管用”

政策导向和业界分析显示，2021年年底，DRG和DIP将“迈入”实际运行。新华医院用“组团式”临床专科运营助理力证，成本控制与高品质医疗服务间的确存在平衡之道。

在本系列上篇中，健康界提到一组数据：自新华医院疫情防控常态化、全面复工复产以来，全院每月剔除药耗的医疗收入均高于整体医疗收入恢复率在3-4个百分点，收入结构不断优化；药占比也在不断下降，全年累计药占比（包括疫情期间药品长处方）已降至27.76%，劳务性均次费用增加占增长总额的70%以上，业务结构不断优化。

业务结构不断优化的背后，是病种结构与效益向三级医院功能定位倾斜的缩影，无一不为DRG、DIP双试点，优化资源配置打下基础。

小儿普外科主治医师龚一鸣向健康界起去年上半年受疫情影响最严重的时刻。“当时许多外地患者难以来上海就诊，我们儿科业务量骤减。但出于疫情防控需要，科室及医院维持正常运行的能耗并未随之降低，防控成本和运营成本双升，尤其儿科运营普遍‘受挫’严重。但运营助理的加持的确为科室的成本管控带来一定作用。”

据龚一鸣介绍，对口的运营助理会经常参与科室周会，并结合科室医疗组手术量、医疗收入等个性化数据统计，和儿科相较于其他科室的成本支出，给出极具时效性的运营数据对比分析，帮助科室第一时间掌握自身运营状况，为后期的复工复产提供了有力运营支撑。

与此同时，运营助理还会常态化参与临床科室交班，借此加强对临床医护医疗、护理有关情况的了解和沟通。尤其在一些业务量受疫情影响较为明显的临床科室，对口运营助理通过积极与科室护士长和主任沟通协调，借助网络平台宣传的优势，将科室系列科普文章在医院公众号陆续推送。通过此类的宣传活动，向广大患者普及医疗知识，同时扩大科室影响力。

刘雅娟透露：“最近我们面向全院职工的第二轮运营助理招募已经启动，配合科室新一轮规划，所有临床科室都将配备运营助理。”

至此，新华医院向全科室精细化运营的目标又近了一步。

医院病案首页的填写质量、信息准确性至关重要。除了运营助理团队，新华医院还组建了一支DRG专业团队，“迎战”即将到来的DRG实际付费。这支DRG专业团队的主要任务在于什么？如何赋能病案的规范书写？

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